29 setembro, 2008

Mais duas do greNAL do Chocolate - 4 x 1

greNAL do Chocolate - 4 x 1

25 setembro, 2008

Auto-da-fé

O vocabulário dessa crise do capital financeiro é evocativo: as instituições falidas estão sendo “sanadas”, livradas dos seus ativos “podres”, “purgadas” das suas práticas espúrias, garantidas contra o “contágio” de um mercado doente...

Poderíamos estar na Veneza do século treze, ouvindo pregações contra o pecado da usura e seus efeitos na higiene social e na alma dos cidadãos, ou na Florença de Savanarola, que também misturava corpo sensual e corpo político e pretendia purgar os dois da ganância e das tentações do dinheiro autogerado, claramente uma idéia do Diabo. Os cristãos de então consideravam a cobrança de juros uma comercialização herética do tempo, e vinha de Aristóteles a condenação da usura porque dinheiro não pode procriar como um animal. Um contemporâneo de Shakespeare escreveu que o usurário vivia da “lechery”, lascívia, do dinheiro e não era incomum relacionarem a reprodução antinatural de dinheiro por dinheiro com luxúria e prostituição. O que naquela época era antinatural com o tempo se tornou natural e a mudança começou na metafísica: para que os cristãos que lucrassem com juros não fossem condenados à danação eterna, inventou-se o Purgatório, de onde os pecadores saem sanados e recuperados para o céu. Depois de alterar a cosmogonia cristã não foi difícil para o capitalismo financeiro ganhar o mundo e, nos últimos anos, dominá-lo. Mas, curiosamente, se o dinheiro gerado por dinheiro se tornou respeitável e hoje é a forma mais rentável, portanto mais abençoada, de capitalismo, para expiar os excessos da prática ainda se recorre à linguagem de Savonarola. O Diabo, afinal, tem a última palavra. O pecado acabou mas a culpa continua.

O americano Tom Wolfe escreveu um romance sobre, entre outras coisas, um Mestre do Universo, que é o nome que se dão os executivos de financeiras que têm ganhos obscenos com o dinheiro dos outros, e seus infortúnios numa Nova York conflagrada em que sua riqueza e seu poder não o protegem da penitência que se aproxima. Fizeram um filme do livro, chamado “A fogueira das vaidades”, o nome da grande fogueira comunitária em que Savonarola mandava os florentinos queimarem suas posses de luxo e recuperarem a virtude perdida com a ganância e o uso anticristão do dinheiro. O livro eu não li e o filme não é bom, mas Wolfe foi profético: chegou finalmente a conta para os Mestres do Universo pagarem – ou os contribuintes americanos pagarem por eles. Ninguém irá para o Inferno, ou para o Purgatório, ou sequer será queimado, como o próprio Savonarola, pelos seus excessos. A virtude recuperada será a do velho mercado livre, talvez só com um pouco mais de comedimento e controle. Mas por um breve momento voltamos ao passado e assistimos a um educativo auto-da-fé sobre a usura castigada e a ganância penitente.
Luis Fernando Verissimo, 25/9/2008

Marcadores: , , , , , ,

Desordem nos mercados eficientes

Os abalos sísmicos da economia mundial revelam que a primeira década do século 21, ao contrário do que fora sonhado e brindado no Revellion da virada do milênio, vai encerrar em tom de funeral. Como todo baile movido por excessos, a ressaca do day after parece inevitável. As bases da economia mundial e, portanto, das diferentes economias nacionais estão se movimentando. Sem capacidade de previsão, os governos sentem o chão se movimentar em diferentes direções e aos poucos se afirma o consenso de que o período de bonança e farra acabou.
A bonança, no caso, decorre dos efeitos reais e benéficos do largo crescimento econômico generalizado pelos continentes. A farra, por seu turno, se caracteriza pelo comportamento embriagado dos mercados financeiros desregulados. A insensatez dos próprios agentes financeiros, auxiliada pela postura indiferente dos bancos centrais, permitiu a criação de um mundo virtual de operações derivativas das mais diversas, com contratos revendidos várias vezes, em mercados secundários. O mercado subprime americano foi apenas a primeira gota de água que transbordou do copo. Os respingos caem em todas as praças financeiras.
De acordo com o credo liberal, a desregulação financeira combinada com mobilidade de capitais levaria à um crescimento financeiramente sustentado e, conseqüentemente, ao aumento do bem-estar e da eqüidade mundo afora. Os agentes financeiros e produtivos, ao confrontar interesses individuais no mercado, seriam conduzidos pela mão invisível a eliminar excessos. As empresas e os consumidores não se endividariam além do bom senso e os bancos não se exporiam a riscos crescentes. A inteligência humana, posta a serviço de interesses individuais, garantiria o equilíbrio econômico.
Foi esse entendimento ideológico que levou bancos centrais no mundo todo a lavar as mãos como Pilatos, o romano. Os agentes não precisam de intervenção e regulação, pois sabem o que fazem. Os acordos de Basiléia I e II, que são uma tentativa de monitorar e regular o sistema financeiro, foram postos de lado ou ignorados. Por ironia do destino e fazendo jus à política externa romana de não interferir em assuntos religiosos locais, os encontros acontecem na cidade suíça de Basel, fundada pelos romanos sob o nome de Basilia. Um local apropriado para se lavar as mãos! Neste chão romano cravado no interior da Suécia funciona hoje o Banco de Compensações Internacionais, onde os bancos centrais e agências liquidam suas operações internacionais e buscam garantias de estabilidade monetária. Em essência, os acordos de Basiléia definem critérios de mensuração de riscos e determinam exigibilidades contracíclicas para evitar que bancos e instituições financeiras operem excessivamente alavancados e exponham-se a riscos crescentes, inclusive riscos de crédito. Como isso reduz a liberdade de agir em mercados supostamente eficientes, as recomendações não foram colocadas em prática.
Mas eis que a parábola smithiana da mão invisível levou a economia a outros caminhos. O setor financeiro criou um mercado de derivativos à parte. Nele se compram e vendem contratos futuros, cujo fundamento ou lastro são títulos públicos, privados, mercadorias, taxas de juros, índices, carteiras de recebíveis (o caso do subprime) e o que mais que possa ser vendido neste mundo. Compra-se e vende-se não “coisas” , mas variações. Compra-se e vende-se numa ciranda sem fim. O mercado futuro teoricamente, como ensinam muitos textos de economia, serviria para ajustar as expectativas dos agentes e permitir um equilíbrio maximizador intertemporal dos agentes e permitir hedges ( eliminação de risco ) . Não é o que se vê. Na prática, se transformaram num dragão lançador de chamas. Especulam sobre si mesmos inflando preços reais.
A moeda dos países, os preços do petróleo e outras commodities sobem excessivamente porque há agentes que compram o barril no mercado futuro a US$ 100 acreditando que ele irá subir a US$ 110. Quem comprou a US$ 110 vende a US$ 120, porque ainda tem alguém acreditando que possa revendê-lo a US$ 130 e assim sucessivamente, até que surjam bolhas. E bolhas são assim: todo mundo sabe que vão estourar um dia. O problema é que ninguém acredita que isso acontecerá amanhã, então, por que não arriscar para ganhar mais um naco de dinheiro em mais um dia de operação?
A atual crise financeira mundial é o resultado, “imprevisto” , da parábola smithiniana e da onda de liberalização financeira dos últimos 30 anos. O mercado falhou e mais uma vez a desordem imperou, apesar de todo avanço da teoria macroeconômica e dos aperfeiçoamentos dos Bancos Centrais. O alheamento dos bancos centrais, mesmo sabedores de todo o risco, não pode ser explicado por razões técnicas e ou modelos econométricos. É um caso para a economia política. É preciso, urgentemente, intensificar a profilaxia. Mais que lavar as mãos, é preciso não ter que sujá-las. Os bancos centrais terão de intensificar e implementar os instrumentos de regulação da Basiléia. Inclusive o nosso, ultraliberal e indiferente a uma expansão excessiva de crédito num ambiente dominado pela taxa de juros mais alta do mundo.

João Basílio Pereima Neto é professor de macroeconomia da UFPR.

Marcadores: , , ,

24 setembro, 2008

Entenda o que é o compulsório e como ele coloca mais dinheiro na economia

O depósito compulsório é um dos instrumentos que o Banco Central usa para controlar a quantidade de dinheiro que circula na economia. O mecanismo influencia o crédito disponível e as taxas de juros cobradas.

Por meio do depósito compulsório, o Banco Central obriga os bancos a depositar em uma conta no próprio BC parte dos recursos captados dos seus clientes nos depósitos à vista, a prazo ou poupança.

Quando reduz o compulsório, o BC dá aos bancos mais dinheiro para emprestar aos seus clientes. Isso pode ajudar a reduzir os juros bancários ou, em momentos de mais escassez de dinheiro, como agora, impedir que sequem as fontes de crédito para o consumidor e para empresas.

Assim, as medidas anunciadas hoje foram tomadas para reduzir os efeitos da crise internacional sobre a economia brasileira. Hoje, as empresas brasileiras estão com dificuldade para conseguir recursos fora do país para investimentos, o que aumenta a dependência delas em relação aos bancos brasileiros. Com mais dinheiro no caixa, os bancos poderão evitar possível falta de liquidez.

Leasing
Hoje, o BC anunciou que irá adiar o aumento da alíquota do compulsório sobre leasing. Esse compulsório, que começou a ser cobrado neste ano, era uma das medidas do governo para reduzir a quantidade de crédito na economia e, conseqüentemente, segurar o consumo e a inflação.

A alíquota, que é hoje de 15%, iria subir para 20% em novembro e 25% em janeiro. Os aumento iriam tirar cerca de R$ 8 bilhões da economia. Com o adiamento em dois meses de cada elevação, o sistema financeiro ganhará mais dinheiro nesse período.

Outros depósitos
A outra medida do BC diz respeito à exigência adicional sobre depósitos. Hoje, os bancos são obrigados a depositar no BC 45% do dinheiro captado nos depósitos à vista, 15% dos depósitos A prazo e 20% da poupança.

Há também uma exigência adicional pela qual o banco deve recolher 8% dos recursos à vista e a prazo e 10% da poupança. Pelas regras, quando a soma do valor a ser recolhido pelos bancos nessas três alíquotas fica abaixo dos R$ 100 milhões, no entanto, o banco não recolhe nada. E se ficar acima, o banco ainda pode recolher apenas o que ultrapassar os R$ 100 milhões.

Agora, o BC aumentou o limite de dedução para R$ 300 milhões. Ou seja, só será recolhido aquilo que ultrapassar os R$ 300 milhões. Com isso, segundo o BC, serão injetados mais R$ 5,2 bilhões no sistema financeiro, já que menos dinheiro ficará "preso".

Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u448373.shtml

Marcadores: , , , ,

BC muda depósitos compulsórios para colocar mais dinheiro na economia

O Banco Central anunciou duas mudanças nos depósitos compulsórios das instituições financeiras com o objetivo de compensar os efeitos, no Brasil, da restrição de crédito no sistema financeiro internacional, ou seja, a falta de liquidez.

O depósito compulsório obriga que as instituições financeiras recolham junto ao BC parte do dinheiro depositado pelos seus clientes. Com isso, os bancos ficam com menos dinheiro para emprestar e fazer outras operações.

A falta de liquidez nos mercados é uma das principais características da atual crise financeira que atinge os EUA. Justamente por isso os BCs ao redor do mundo têm injetado ao longo do último ano bilhões de dólares nas suas economias e evitar, assim, que a falta de dinheiro em circulação as faça "parar".

A primeira medida do BC foi adiar o cronograma de implantação do recolhimento compulsório sobre leasing. Em janeiro, o governo decidiu que os bancos deveriam recolher compulsoriamente até 25% dos depósitos captados das empresas de leasing. À época, foi anunciado um cronograma para o aumento gradual dessa alíquota, hoje em 15%.

Com o anúncio de hoje, o recolhimento com base na alíquota de 20%, que seria feito a partir de 14 de novembro de 2008, passa a vigorar em 16 de janeiro de 2009. Já a adoção da alíquota de 25% foi adiada de 16 de janeiro de 2009 para 13 de março de 2009.

A previsão do BC é que o adiamento do recolhimento compulsório sobre leasing deixe na economia R$ 8 bilhões.

O leasing é uma modalidade de crédito que funciona como um aluguel (equipamentos e veículos, principalmente), em que o tomador tem a opção de compra do produto no final do contrato. Segundo dados do BC, as operações de leasing para pessoa física cresceram 7,8% entre junho e julho deste ano --em 12 meses, a modalidade registra crescimento de 141,7% para o consumidor e 78,4% para empresas.
Bancos médios

A segunda medida foi ampliar de R$ 100 milhões para R$ 300 milhões o valor a ser deduzido pelas instituições financeiras do cálculo da "exigibilidade adicional" sobre depósitos a prazo, depósitos de poupança e recursos à vista. Segundo cálculos do BC, só esta medida injetará imediatamente R$ 5,2 bilhões na economia do país.

A mudança vai ajudar os bancos médios e pequenos a ter mais crédito. As alíquotas usadas para o cálculo permanecem inalteradas em 8% para os depósitos a prazo, 10% para os depósitos de poupança e 8% sobre os recursos à vista.

"Com o objetivo de preservar o sistema financeiro nacional dos efeitos da restrição de liquidez que vem sendo observada no sistema financeiro internacional, o Banco Central do Brasil decidiu fazer as seguintes alterações, de caráter pontual", diz o BC em nota.

Trata-se da segunda ação do BC em menos de uma semana para amenizar os efeitos da crise. Na última sexta-feira, a instituição vendeu US$ 500 milhões aos bancos para ajudar a segurar a alta do dólar.

Marcadores: , , , , ,

22 setembro, 2008

Mais de 13 milhões de brasileiros subiram de faixa social na década, diz Ipea

Estudo do Ipea (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada) divulgada nesta segunda-feira indica que 13,8 milhões de brasileiros subiram de faixa social entre 2001 e 2007. Os dados foram definidos a partir dos números da Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) de 2007, divulgada na semana passada.

Desse total, 74%, ou 10,2 milhões, saíram da classe de renda baixa (até R$ 545,66 de renda familiar), e 3,6 milhões de pessoas passaram da classe intermediária (de R$ 545,66 a R$ 1.350,82) para a classe de renda mais alta (renda familiar superior a R$ 1.350.82).

Pesquisador do Ipea, Ricardo Amorim considera que a população emergente que estava na classe mais baixa tem baixa escolaridade --57,1% têm até a 4ª série do ensino fundamental e 1% têm nível superior-- e está concentrada nas regiões Nordeste e Sudeste. Moram em centros urbanos 82% dessa população, sendo que 62,5% dos emergentes da classe mais baixa para a intermediária são considerados não brancos (pretos, pardos, indígenas e amarelos).

"O que mais chamou a atenção foi a movimentação de pessoas do nível mais baixo para estratos mais elevados. A movimentação deles superou o crescimento da economia e passou a ter mobilidade social ascendente que não se via desde os anos 80", afirmou.

Amorim explicou que o crescimento da economia e os programas de transferência de renda fomentaram a emersão das pessoas das classes mais baixas, Ele ressaltou, no entanto, que isso indica uma "qualidade mais baixa" no crescimento de nível econômico dessa parcela da população.

Já entre os emergentes da classe intermediária, a escolaridade foi um pouco superior --39% têm até a 4ª série do ensino fundamental e 4% têm nível superior. Quase a totalidade -- 90% -- dos brasileiros que passaram para a classe considerada mais alta moram em centros urbanos, e 56% dessa população é branca.

"Para o bloco mais alto, a qualidade é melhor. O crescimento econômico do mercado de trabalho os alcançou e eles estão conseguindo se inserir de maneira produtiva e duradoura. Ou seja, se esse crescimento econômico for mantido, esse pessoal não volta mais para a situação anterior", observou.

A classe mais baixa passou a representar 27,4% da população, ou 49,7 milhões de brasileiros. No chamado grupo intermediário, estão 66,5 milhões, e a chamada classe de renda mais alta soma 64,9 milhões de pessoas.

No Nordeste, as pessoas com renda familiar de até R$ 545,66 representam 49,2% da população. Em 2001, significavam 57,3% dos habitantes.
No Sul e no Sudeste, a parcela com renda mais baixa representava 21,4% da população em 2001. Seis anos depois, significavam 15% no Sul e 16,9% no Sudeste.

Ainda no Sudeste, a população com renda familiar superior a R$ 1.350,82 era correspondente a 43,8% do total em 2001, e pelos dados atuais, já chegam a 45,5%. Já no Nordeste, os que estão enquadrados na classe mais alta representam 16,7% do total. Em 2001, respondiam por 14,5%.

Marcadores: , , ,

19 setembro, 2008

Música em homenagem ao Guerreiro Guinazu

Depois de cumprir com afinco mais um rotina de treinamentos na tarde desta quinta, Guiñazu ganhou uma surpresa na saída do vestiário. O guitarrista da banda Maria do Relento Kako Kanidia entregou uma camisa com um desenho estilizado do rosto do jogador e a frase 'El Cholo Peleador'. Mas o melhor estava por vir. Uma música foi composta especialmente para Guiñazu, nos mesmos moldes das criadas para Fernandão, Bolívar e Rafael Sobis no já conhecido CD Ataque Colorado, lançado em duas edições, a segunda contendo várias músicas cantadas pela torcida nos dias de jogos no Beira-Rio.

"A gente faz estas músicas para motivar os jogadores. A fase do Guiñazu é excelente, por isso ele merecia esta homenagem. Ele é um guerreiro, uma espécie de Conan, o Bárbaro. Fiz a música com esta inspiração meio medieval", conta Kako Kanidia.


Ainda no estacionamento do Gigante, Guiñazu escutou pela primeira vez a música no cd player de um carro. Logo nos primeiros acordes, que tem como base a melodia da música Fear of the dark, da banda de metal Iron Maiden, o volante começou a acompanhar o ritmo com os dedos. Quando escutou seu nome, não se conteve: "Bah, muito legal! Impressionante! Obrigado mesmo, obrigado", agradecia um emocionado Guiñazu.

Sem dúvida, quem agradece é a torcida colorada!



Clique aqui e ouça em primeira mão a música composta em homenagem ao guerreiro Colorado Guinazu !

Marcadores: , , , , ,

Bovespa tem mais um dia de forte queda




Depois de operar o dia todo no vermelho, o Ibovespa fechou na segunda maior baixa do ano: menos 6,74%. Todas as ações tiveram queda.

Jornal Nacional, 17/9/2008

Marcadores: , , , , , , , , , ,

15 setembro, 2008

Revista Veja - Especial 40 Anos - Setembro de 2008 - ECONOMIA




Desde que VEJA foi lançada, em 1968, a economia brasileiraatravessou três períodos muito distintos. No primeiro deles, o do "milagre" econômico, o país cresceu a uma velocidadeque, hoje, só é vista na China








O manda-chuva da economia Quando a primeira edição de VEJA chegou às bancas, o manda-chuva da economia brasileira era Antonio Delfim Netto. Ele comandou o Ministério da Fazenda entre 1967 e 1974, durante o "milagre" econômico, quando o produto interno bruto do país cresceu à incrível média de 10% ao ano. Como o Brasil não dispunha de poupança interna, o crescimento foi financiado por empréstimos internacionais. Essa política tirou a indústria nacional da idade das trevas, mas, juntamente com a primeira crise do petróleo, em 1973, foi o germe das sucessivas crises da dívida externa que castigaram o país nos anos 80. Delfim viu-se duramente atacado pelos esquerdistas devido aos ajustes recessivos que promoveu para gerenciar a inflação. Quarenta anos depois, a esquerda se rendeu a ele: mesmo sem ocupar cargo público, Delfim tornou-se um dos mais influentes consultores do governo Lula.


Entre 1968 e 2008, o Brasil teve uma inflação acumulada de

970 000 000 000 000% (970 trilhões)


As grandes obras O "Brasil Grande Potência" preconizado pelos governos militares baseava-se na construção, com dinheiro público, de projetos grandiosos de infra-estrutura. Nesse período, começaram as obras da Ponte Rio–Niterói, da usina de Itaipu e da Rodovia Transamazônica. Um dos objetivos dessa última era estimular a ocupação da floresta. A estrada foi aberta, mas nunca recebeu asfalto no trecho de selva. Quando chove (o que não é raro por lá), a travessia fica impraticável. Por causa da enorme complexidade do projeto, o governo desistiu da idéia inicial de levar a rodovia até o Peru. De qualquer forma, nunca antes neste país se pensou tanto em infra-estrutura.

Pé na tábua O vigoroso crescimento experimentado pelo país na segunda metade da década de 60 fez decolar as vendas da indústria. Em 1970, o Brasil contava com 2,6 milhões de veí-culos de passeio, o quádruplo da frota de 1960. E não foram só os Fuscas que se multiplicaram (acima, anúncio publicado em VEJA em 1968). Os aparelhos de TV, presentes em 600 000 lares em 1960, passaram a fazer parte do cotidiano de 4,6 milhões de famílias brasileiras em 1970.

Os anos da hiperinflação
Nos anos 80, o investimento externo no Brasil diminuiu abruptamente, a dívida explodiu e a economia entrou em parafuso. Desse caldo pavoroso, emergiu o dragão da inflação
DESCONTROLE TOTAL O governo Sarney consolidou a volta da democracia ao Brasil. Na economia, porém, marcou o início de experiências desastrosas calcadas no populismo. Para tentar conter a inflação, Sarney anunciou o Plano Cruzado, em 1986, baseado no congelamento geral de preços. Foi o período dos "fiscais do Sarney" – cidadãos que, espontaneamente, mo-nitoravam as gôndolas dos supermercados. A medida conteve a inflação artificialmente, mas produziu desabastecimento. Com os produtos em falta, o comércio passou a cobrar ágio. A inflação voltou sem dó. Em 1989, atingiu 1 973% ao ano. O recorde mensal foi batido em março de 1990, quando a taxa alcançou 82%. Os comerciantes remarcavam os preços diariamente. Nesse quadro pré-apocalíptico, os brasileiros levavam às últimas conseqüências a correção monetária, uma loucura econômica institucionalizada no Brasil. Com ela, preços e salários eram reajustados automaticamente as-sim que era divulgada a inflação do mês anterior. Essa prática realimentava o monstro, pois a alta de preços era replicada no futuro. Uma praga só extinta com o Plano Real, em 1994.
A maior inflação anual já registrada foi de 2 477%, em 1993.
A menor, de 1,6%, em 1998
DOIS DESASTRES HISTÓRICOS O Brasil quebrou duas vezes nos anos 80. A primeira foi em 1983, no regime militar. A segunda, na administração Sarney, em 1987. Sem dinheiro em caixa para honrar compromissos externos, o governo anunciou unilateralmente a suspensão dos pagamentos aos credores da dívida brasileira, principalmente bancos. Esses calotes colocaram a imagem do Brasil no buraco e postergaram em pelo menos uma década a classificação do país como um destino seguro para investimentos.

CADÊ O DINHEIRO? "Collor toma posse, baixa um confisco geral e deixa o país em estado de choque." Foi assim que VEJA resumiu, em março de 1990, o estapafúrdio plano econômico que, sob a justificativa de combater a inflação, bloqueou todas as aplicações de quem tinha no banco mais de 50 000 cruzados novos (o equivalente, hoje, a 5 000 reais). O plano reduziu a inflação por um período curto, mas incinerou a credibilidade do governo. O mérito da equipe de Collor, tardiamente reconhecido, foi ter iniciado a abertura da economia brasileira, obrigando a indústria nacional a competir, pela primeira vez de verdade, com os concorrentes estrangeiros.

Os anos da estabilização
Na segunda metade dos anos 90, o Brasil reencontrou seu rumo. Com a inflação controlada e a dívida externa equacionada, o desafio atual é fazer o PIB voltar a crescer de forma sustentável
Em quarenta anos, o Brasil teve sete moedas e
enfrentou seis planos econômicos
O PLANO REAL O lançamento do Plano Real, em julho de 1994, é um marco na história econômica do Brasil. A inflação endêmica, que havia quase uma década corroía a economia, foi finalmente debelada. Empresas e consumidores puderam voltar a planejar o futuro. Na esteira do real, o então ministro da Fazenda Fernando Henrique Cardoso elegeu-se duas vezes presidente da República, período em que os pilares da estabilidade monetária se firmaram no país. Além do fim da inflação, o governo FHC legou ao país duas outras importantes conquistas: a Lei de Responsabilidade Fiscal, que proí-be os governantes de gastar mais do que arrecadam, e as privatizações. Entre outros benefícios, elas propiciaram o acesso universal à telefonia e transformaram antigas empresas estatais em competidoras globais, a exemplo da mineradora Vale do Rio Doce.

MOVIDOS A ÁLCOOL No século XXI, o Brasil descobriu-se candidato a potência energética. Além de encontrar enormes reservas de petróleo no fundo do mar, o país aperfeiçoou a tecnologia de produção e consumo do etanol a partir da cana-de-açúcar. Em 2007, a cana tornou-se a segunda maior fonte energética do país, responsável por 16% do total, à frente das hidrelétricas. Essa revolução é mérito da iniciativa privada, que desenvolveu o engenhoso motor flex fuel, que permite aos automóveis funcionar a gasolina ou a álcool. A invenção redimensionou o potencial dos biocombustíveis no Brasil. O próximo passo da indústria será produzir eletricidade em larga escala a partir do bagaço de cana.
SEM PIRES NA MÃO Se no governo de Fernando Henrique Cardoso o país se livrou da inflação, no de Lula conseguiu espantar o fantasma da dívida externa, que nos assombrava havia trinta anos. No cômputo geral, o Brasil deixou de ser devedor e agora é credor de outros países. Uma mudança fantástica de posição. Mas em economia não convém relaxar. Agora é preciso reduzir, e muito, a dívida interna, que bateu neste ano na casa do 1,2 trilhão de reais e ameaça o equilíbrio das contas públicas. O dragão da inflação também volta a assustar. A construção de um país, como se vê, nunca será uma obra acabada, nem é responsabilidade de uma única geração. É necessário avançar continuamente, sem perder de vista os erros e acertos de quem veio antes.


Marcadores: ,

13 setembro, 2008

Cãozinho perdido pára o trânsito no RS



Um cachorro perdido sensibilizou os motoristas da Avenida Brasil, uma das mais movimentadas de Passo Fundo (RS), nesta sexta-feira (12). Ele estava entre os carros, quando o passageiro de um carro desceu para salvá-lo. O cachorro foi colocado no acostamento e logo em seguida um ciclista o colocou dentro do casaco, levando o animal para um lugar seguro (Foto: Jean Pimentel/Zero Hora/Ag. RBS)

Marcadores: , , ,

12 setembro, 2008

Brasil já é país de classe média, diz "Economist"

Na edição que chega às bancas nesta sexta-feira, a revista britânica "The Economist" destaca o crescimento da classe média no Brasil, que hoje ultrapassa metade da população.

"O Brasil, antes notório por seus extremos, é agora um país de classe média", diz a reportagem, que cita dados da Fundação Getulio Vargas.

"Esta escalada social é vista, principalmente, nos centros urbanos do país, revertendo duas décadas de estagnação econômica iniciada nos anos 80.".

Citando Marcelo Neri, da FGV, a revista aponta duas principais razões para o crescimento da classe média: a melhora no nível de educação, com os alunos permanecendo nas escolas por mais tempo do que no início dos anos 90, e a migração de empregos do mercado informal para a economia formal.

"O ritmo da criação de empregos formais está se acelerando, com 40% mais empregos criados nos 12 meses até julho do que no mesmo período do ano passado, o que, em si mesmo, é um recorde", afirma a "Economist".

"Junto com a transferência de renda para famílias pobres, isso ajuda a explicar o fenômeno - o que não ocorre com o desenvolvimento econômico e social da Índia ou da China. Com o crescimento da classe média brasileira, a desigualdade diminuiu no país.".

Consumo

A reportagem segue dizendo que a nova classe média é particularmente preocupada com o consumo e que, apesar de não procurar as lojas caras voltadas para um mercado mais rico, ela também não quer comprar em lojas que pareçam "baratas".

A "Economist" ainda cita as novelas e seus belos atores como responsáveis pelo estabelecimento do padrão de gosto em moda e beleza, afirmando que talvez elas expliquem a popularidade da cirurgia plástica no Brasil, mesmo entre a nova classe média, que pode pagar pelas operações a prestação.

A recente disponibilidade de crédito para a população, facilitado pela queda nas taxas de juros, ajudou a aumentar o poder de compra desta nova classe média, diz a reportagem, mas a revista afirma que o rápido crescimento está assustando alguns.

"Mas que impacto esta classe média mais numerosa vai ter sobre a política?", pergunta a Economist lembrando que, no passado, pessoas nesta faixa de renda costumavam votar no PSDB.

"De acordo com Mauro Paulino, do Datafolha, a popularidade pessoal de Lula e seus programas sociais de governo mexeram nessa equação. 'Aqueles que subiram das classes C e D e experimentaram a ajuda do governo neste caminho, devem ficar com o PT', diz ele.".

"Ao mesmo tempo a classe média deu nova forma ao PT à sua própria imagem: a retórica econômica desnorteante do partido emudeceu. Ele também tem que prestar atenção ao grupo de eleitores que chegou à classe média e trouxe com ele as atitudes socialmente conservadoras em relação a aborto e casamento gay", diz a revista.

"Mas permanece irônico que essa grande transformação social, conquistada em parte pela maior abertura comercial com o resto do mundo, pode acabar fortalecendo um partido que, até recentemente, era a favor da autarquia", conclui a "Economist".

Marcadores: , , , , , , , , ,

11 setembro, 2008

INTERNACIONAL - Propaganda do Centenário

10 setembro, 2008

Entenda como a taxa básica de juros influencia a economia

A taxa de juros é o instrumento utilizado pelo BC (Banco Central) para manter a inflação sob controle. Se os juros caem muito, a população tem maior acesso ao crédito e consome mais. Este aumento da demanda pode pressionar os preços caso a indústria não esteja preparada para atender esse maior consumo. Por outro lado, se os juros sobem, a autoridade monetária inibe consumo e investimento --que ficam mais custosos--, a economia desacelera e evita-se que os preços subam --ou seja, que ocorra inflação.

Com a redução da taxa básica de juros (Selic), o BC também diminui a atratividade das aplicações em títulos da dívida pública. Assim, começa a "sobrar" um pouco mais de dinheiro no mercado financeiro para viabilizar investimentos que tenham retorno maior que o pago pelo governo. Se a taxa sobe, ocorre o inverso.

É por isso que os empresários pedem corte nas taxas, para viabilizar investimentos. Nos mercados, reduções da taxa de juros viabilizam normalmente migração de recursos da renda fixa para a Bolsa de Valores.

Em um cenário normal, é também por esse motivo que as Bolsas sobem nos Estados Unidos ao menor sinal do Federal Reserve (BC dos EUA) de que os juros possam cair.

Quando o juro sobe, acontece o inverso. O investimento em dívida suga como um ralo o dinheiro que serviria para financiar o setor produtivo.

Selic

Selic é a sigla para Sistema Especial de Liquidação e Custódia, criado em 1979 pelo Banco Central e pela Andima (Associação Nacional das Instituições do Mercado Aberto) com o objetivo de tornar mais transparente e segura a negociação de títulos públicos.

O Selic é um sistema eletrônico que permite a atualização diária das posições das instituições financeiras, assegurando maior controle sobre as reservas bancárias.

Hoje, Selic identifica também a taxa de juros que reflete a média de remuneração dos títulos federais negociados com os bancos. A Selic é considerada a taxa básica porque é usada em operações entre bancos e, por isso, tem influência sobre os juros de toda a economia.

Copom

O Copom foi instituído em junho de 1996 para estabelecer as diretrizes da política monetária e definir a taxa de juros.

O colegiado é composto pelo presidente do Banco Central, Henrique Meirelles, e os diretores de Política Monetária, Política Econômica, Estudos Especiais, Assuntos Internacionais, Normas e Organização do Sistema Financeiro, Fiscalização, Liquidações e Desestatização, e Administração.

O Copom se reúne em dois dias seguidos. No primeiro dia da reunião, participam também os chefes dos seguintes: Departamento Econômico (Depec), Departamento de Operações das Reservas Internacionais (Depin), Departamento de Operações Bancárias e de Sistema de Pagamentos (Deban), Departamento de Operações do Mercado Aberto (Demab), Departamento de Estudos e Pesquisas (Depep), além do gerente-executivo da Gerência-Executiva de Relacionamento com Investidores (Gerin).


http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u443484.shtml

Marcadores: , , , , , , ,

05 setembro, 2008

Por que estudar administração?

Este questionamento pode ser respondido com uma outra questão. Qual é a inovação mais importante nesta passagem do novo milênio? Os aviões a jato da Boeing? O post it da 3M? O computador de bolso da Hewlett Parkard? O carro de Henry Ford? Quem sabe a criação das eleições livres, ou do governo representativo, da propriedade privada, do dinheiro como mecanismo de troca?
Com certeza nenhuma delas, estas invenções apenas criaram condições para o surgimento de outras, pois as invenções mais importantes não ocorreram no campo tecnológico, mas no terreno das inovações sociais. A proposta da administração descentralizada feita por Alfred Sloan da GM na década de 20, exerceu um efeito mais profundo, embora menos visível, sobre a sociedade do que a própria invenção do automóvel. A Ford deu certo no início do século XX não por possuir o Modelo T, mas por tentar uma maneira inteiramente nova de organização, a produção em massa e a linha de montagem.
Podemos afirmar com toda a convicção de que a mais poderosa de todas as ferramentas é a organização humana e a administração é a ciência imprescindível para planejar, dirigir, controlar e coordenar esta organização.

Leituras complementares:

DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. O Homem, a Administração a Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.


A Administração

“É a consecução eficaz dos objetivos pela utilização eficiente dos recursos disponíveis através do planejamento, organização, gestão, liderança, da avaliação e do controle dos mesmos”.
Para tanto a eficiência e a eficácia são componentes intrínsecos e dependentes da Administração. É o domínio da complexidade dos cenários externos e dos ambientes internos organizacionais com a finalidade de atender às necessidades dos stakeholders e da sociedade como um todo.
As quatro funções administrativas clássicas, Planejamento, Organização Liderança e Controle na administração moderna incorporam a Gestão e a Avaliação de Desempenho (performance appraisal), Figura 1.

O Planejamento (plannig:) estabelece a projeção da empresa no futuro, ou seja, onde quer chegar. Contempla o foco no negócio, a visão estratégica, os objetivos e metas de desempenho organizacional, a estratégia para a alocação e movimentação dos recursos, as políticas institucionais, os valores empresariais e os planos de ação.
O estabelecimento de um planejamento consistente define uma maior acertividade organizacional. O segredo é o seu grau de flexibilidade. Essa flexibilidade deve permitir correções constantes adequadas às mudanças do cenário e a capacidade interna de reagir e acompanhar essas mutações que interferem no estatus quo empresarial.

Organização (organization): alocação de recursos e processos definidos no planejamento para a consecução dos objetivos. Envolve: processos, tarefas, recursos, hierarquia de autoridade e responsabilidade.

Liderança (leadership): A liderança se distingue dos outros processos administrativos. O Planejamento, a Organização e o Controle são considerados como impessoais. Um gerente pode executá-los sozinho em seu escritório, porém a chefia ou liderança é diferente, ela não se realiza em isolamento, mas sim em interação.
Pode-se definir a liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são: influência, situações, processo de comunicação e os objetivos a alcançar. Liderança, em si, é a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas. É a capacidade (competência) de influenciar um grupo em direção à realização de metas.

Controle (control): Monitoramento das ações organizacionais estabelecidas no planejamento e a correção dos desvios.


Figura 1. O Processo da moderna Administração.

Avaliação de Desempenho (performance appraisal): processo de identificar, observar, mensurar e desenvolver o desempenho de recursos humanos organizacionais continuamente.

Gestão (management): Adaptação da administração de acordo com as necessidades específicas da organização de forma flexível e contingencial.

A Empresa (company):
Entidade social dirigida a objetivos e deliberadamente estruturada.




O Administrador
O papel do Administrador: “obter resultados por meio de pessoas, das equipes subordinadas. Segundo Mary Parker Follet, “é a arte de fazer coisas por meio de pessoas”.
Deve agir como empresário, transformando recursos em produtos, ou seja, em bens e serviços desejados pelos estakeholders, tendo como prioridade o desempenho econômico, não descuidando dos não econômicos: satisfação dos membros do negócio, contribuição do bem estar ou à cultura da comunidade.
Segundo Peter Drucker, “administrador” é todo aquele que executa tarefas próprias de administração, desfrutando ou não de poder sobre terceiros. Nessa atividade executa cinco operações básicas: Fixa objetivo; organiza; motiva e comunica; mensura ou avalia e forma pessoas
Estabelece objetivos e rumos, dirige as pessoas e equipes que executam o trabalho através do “bom-senso”.

Perfil do Administrador:
PERFIL:
Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional.
Formação humanista e visão global que o habilite a compreender o meio social, político, econômico e cultural no qual está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente.
Formação técnica e científica para atuar na administração das organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática profissional em consonância com as demandas mundiais, nacionais e regionais.
Competência para empreender, analisando criticamente as organizações, antecipando e promovendo suas transformações.
Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares
Capacidade de compreensão da necessidade de contínuo aperfeiçoamento profissional e do desenvolvimento da autoconfiança.

Fonte: Apud: LACOMBE; HEILBOORN, Ministério da Educação e Desportos, Comissão do Curso de Administração para Exame nacional de Cursos. 2003.

Habilidades necessárias para esse perfil do Administrador:

HABILIDADES:
Comunicação e expressão: estabelecer comunicação interpessoal, se expressar corretamente nos documentos técnicos específicos e interpretar a realidade das organizações.
Raciocínios lógico, crítico e analítico: utilizar raciocínios lógico, crítico e analítico, operando com valores e formulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos. Ser capaz de interagir criativamente diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais.
Visão sistêmica e estratégica: compreender o todo administrativo, de modos integrado, sistêmico e estratégico, bem como suas relações com o ambiente externo.
Criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gestão inovar e demonstrar um espírito empreendedor.
Negociação: resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizacionais.
Tomada de decisão: ordenar atividades e programas, decidir entre alternativas e identificar e dimensionar riscos.
Liderança: selecionar estratégias adequadas de ação, visando a atender interesses interpessoais e institucionais.
Trabalho em equipe: selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em prol de objetivos comuns.
Fonte: LACOMBE; HEILBOORN, 2003.

Habilidades do Administrador:

Segundo Robert L. Katz, são três as habilidades necessárias ao Administrador: Técnica, Humana e Conceitual (LACOMBE; HEILBOORN, 2003):
HABILIDADE TÉCNICA: é a compreensão e domínio de determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina específica.
HABILIDADE HUMANA: é a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção dos objetivos estabelecidos. (LACOMBE; HEILBOORN, 2003). Refere-se às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados por das mesmas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre os colaboradores e para compreender as necessidades e motivação dos membros da equipe. Requer a capacidade da empatia. Habilidade de lidar com gente.

HABILIDADE CONCEITUAL: ou visão sistêmica, envolve a habilidade para visualizar a complexidade da organização como um conjunto integrado. Implica a capacidade de se posicionar no ponto de vista da organização, de visualizar a organização dentro do seu ambiente externo e compreender as forças políticas, econômicas e sociais que atual sobre ela. Identificar, do ponto de vista da organização, a alternativa mais adequada para ação ou decisão, considerando todos os aspectos. (LACOMBE; HEILBOORN, 2003).


Já, Segundo Henry Mintberg, a formação de gerentes reside no desempenho de oito habilidades (MAXIMIANO, 2002):

Habilidades de relacionamento com colegas: a capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas, especialmente no mesmo nível hierárquico, para atender a seus objetivos ou servir de interesses recíprocos. Ex: Construção de uma rede de contatos (network); Comunicação formal e informal; Negociação; Política (compreensão e sobrevivência dentro da estrutura d poder das grandes burocracias).
Habilidades de Liderança:
Liderança é a capacidade (competência) de influenciar um grupo em direção à realização de metas.
Pode ser formal ou informal
É a presença e o espírito do indivíduo que lidera, e o relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas.
É uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domínio de métodos e muito mais.
Necessárias para a realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente: orientação, treinamento, motivação e uso da autoridade.
Habilidades de Resolução de Conflitos: Habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. Exige tolerância às tensões.
Habilidades de processamento de informações: Construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicações: como expressar eficazmente idéias e falar oficialmente como representante da empresa.
Habilidades de tomar decisões em condições de ambigüidade: Ambigüidade é o que acontece quando se tem poucas informações para tomada de decisão.
Habilidades de alocação de recursos: Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender as necessidades. Devem decidir quais atividades alocar seu tempo, ou a quais projetos alocar funcionários. Critérios para definição de prioridades a fim de que as escolhas sejam eficazes.
Habilidades de empreendedor: Envolve a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais.
Habilidades de Introspecção: capacidade de reflexão e auto-análise. Capacidade de entender o cargo e seu impacto sobre a organização.






























Quando e onde nasceu a administração?

Na verdade, nada sabemos sobre a evolução da administração nos primeiros tempos da civilização, o que sabemos é que para explicar a aceitação da vida em sociedade do homem da pré-história, generalizou-se a suposição de que os mais fortes dominavam os mais fracos, nascendo assim, a chefia daqueles sobre esses, mas sabemos também que o conjunto de elementos que integram a administração hoje é o resultado de uma mecânica acumulativa, histórica e social de conhecimentos que começou na lá na pré-história, passou pela Idade Média até chegar a nossos dias.
A prova disso é que alguns dos mais antigos documentos de práticas administrativas foram encontrados na civilização Suméria a mais de 5000 a.C. onde o primeiro uso da escrita foi feito para fins de controle administrativo e não para fins litúrgicos como poderíamos imaginar.
Os egípcios tinham conhecimento de práticas e princípios de administração, como, autoridade e responsabilidade, detalhamento das descrições de serviços e tarefas. Seu planejamento administrativo, determinante de onde as pedras seriam retiradas, quando, quantas de cada vez, de que volume e como seriam transportadas é uma prática em voga hoje com os 5W e 1H. Mediante emprego de massas de mão-de-obra organizada, realizaram tarefas estarrecedoras. O grande mérito dos egípcios foi a capacidade de realizar o trabalho com os recursos disponíveis com um alto grau de sofisticação administrativa
Embora os chineses sejam conhecidos há muito tempo pela sua sabedoria, muito pouca pesquisa foi realizada para compreender seus pontos de vistas a respeito de administração, porém, sabemos que, há mais de três mil anos, conceberam conceitos com um tom administrativo contemporâneo de organização, cooperação, funções, procedimentos de busca da eficiência e várias técnicas favoráveis à eficácia e controle.
É na civilização grega que se vai encontrar a origem do método científico, foram eles que reconheceram muito cedo o princípio de que a produção máxima se obtém por meio do uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais. Ao explorar e discutir todas as espécies de conhecimentos, os gregos descobriram o ponto de vista da pesquisa e introduziram-na em muitos campos da atividade humana e da ciência.
Roma foi o grande ícone da antiguidade onde com grande determinação e talentos administrativos adquiriram o controle sobre mais de 50 milhões de pessoas, porém, se os talentos administrativos fizeram Roma grande, também à má administração a derrotou. A ciência da administração muito aprendeu com os acertos e equívocos de Roma.
Depois de Roma nos deparamos com um período que foi considerado a fase negra da história do desenvolvimento humano, a Idade Média que para os Renascentistas teria sido uma única e longa noite de mil anos, que cobrira a Europa entre a Antiguidade e o Renascimento. Para o homem medieval, tudo era sagrado, uma época em que se exigia o respeito cego às autoridades e aos textos bíblicos. Uma época de muita repressão, na qual, em termos científicos, pouco se inovou.
A partir dos séculos XVI e XVII, iniciou-se uma mudança na natureza da ciência e do pensamento medieval. A visão de um mundo orgânico, vivo e espiritual foi sendo substituída gradativamente pela noção de um mundo máquina, composto de objetivos distintos, em função de revolucionárias mudanças na física e na astronomia, ocorridas depois de Copérnico, Galileu e Newton. A partir deste período, iniciado no século XV e que os historiadores denominaram de Idade Moderna, surgiu o Renascimento que recolocou o homem como centro do universo, período chamado de antropocentrismo.
Com o Renascimento, o comércio começou a tomar força e com ele surgiram as grandes companhias de navegação, caracterizando-se pelos descobrimentos marítimos e como conseqüência o apogeu do mercantilismo, do racionalismo e o advento da experimentação científica. Essa nova visão de homem-máquina deu origem a um novo método de investigação científica que envolve a descrição matemática da natureza, muito bem defendida por Francis Bacon cuja filosofia mudou profundamente a compreensão da natureza, que, desde a antiguidade, objetivava a vida em harmonia com a natureza e a realização da ciência apenas para a glória de Deus.
Se Aristóteles estava convencido de que tudo aquilo que os seres humanos podiam inventar no campo tecnológico já havia sido inventado antes de seu tempo e só restava a ele aplicar-se totalmente à especulação racional e à fruição espiritual por meio da filosofia e das artes, Bacon tinha a convicção de que tudo aquilo que havia para ser criado no campo filosófico ou estético já havia sido pensado durante a Idade Clássica e a Renascença, assim, não havia mais tempo a perder com elucubrações humanistas, e era preciso dedicar-se de corpo e alma ao progresso material através da síntese entre a teoria e a prática, o que ele denominou de commercium mentis et re, ou seja, o encontro da mente e da coisa. Esse pensamento, que conduziria ao matrimônio da filosofia natural com a produção industrial, seria celebrada somente um pouco mais tarde, quando a aplicação da ciência à industria criaria uma época completamente nova em relação a rural. A partir dessa efervescente atividade empresarial poderia nascer uma nova era tão somente se as ciências fossem obrigadas a deixar a abstração para passar a visar a uma melhor qualidade de vida cotidiana. Francis Bacon criou, com seu pensamento filosófico, todas as condições para a eclosão da Revolução Industrial.



Leituras complementares:
DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. O Homem, a Administração a Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.


Revolução Industrial

Uma fumaça negra divide o milênio. Quem viveu antes da Revolução Industrial não poderia prever como seria o mundo no futuro, assim como mal podemos imaginar uma época sem os bens e os males de agora.
O ponto de partida foi à invenção da máquina a vapor patenteada por James Watt em 1769. Uma versão que economizava até 75% em combustível, o que permitiu a utilização dessas máquinas em diversos setores, tais como tecelagens, minas de carvão, ferrovias e navios. A revolução levou ao declínio do Feudalismo e com isso a população rural migrou para as grandes cidades onde esses trabalhadores rurais transformaram-se em operários, ocupados com a produção e a distribuição de bens industriais. Essa transformação deu origem à automatização do trabalho humano, com inúmeros desdobramentos a partir do final do século XVIII. Entretanto, a força humana foi sendo substituída por novas formas de energia que, por sua vez, foram também modificando o mundo mediante intensivo processo de industrialização.
O resultado foi que os produtos tornaram-se mais acessíveis, com a produção em escala maior, os preços baixaram e muito mais pessoas podiam adquiri-los. Por sua vez o desenvolvimento dos meios de transportes fez com que os mercados se ampliassem. A Revolução Industrial, em sua essência, foi a responsável pela criação de um novo sistema de produção. Foi nesse período que o artesanato encerrou historicamente seu ciclo, começando outro, o da produção em massa e seriada, surgindo as grandes empresas.
O impacto das mudanças ocorridas foi tão grande que certamente modificou também a situação político-social daquele período em diante, com a ascensão e o fortalecimento das classes, principalmente a do proletariado. O quadro da família também mudou, mulheres e crianças de até seis anos eram exploradas por feitores. Para as classes altas, resultou numa qualidade de vida melhor. A prosperidade em expansão rápida, combinada com a eficiência das novas máquinas, deu a banqueiros, empresários e comerciantes riquezas sem precedentes. Uma classe média de gerentes instruiu-se mais, gozando de saúde melhor, de mais lazer e maior mobilidade. Mesmo os mais pobres puderam ter acesso a produtos melhores e mais baratos
Apesar de todo o desenvolvimento, não existia até então um modelo de administração, os que existiam eram baseados nos modelos da igreja e da organização militar. O apogeu da Revolução Industrial cria a necessidade de um novo modelo que foi a administração industrial. Mais do que isso era preciso administradores para planejar o que era necessário ser feito, administradores para designar tarefas e responsabilidades, administradores para liderar e coordenar os esforços humanos e administrados para garantir que tudo estava sendo feito da forma correta. Com a Revolução Industrial a administração passa a ser estudada como ciência e surgem as primeiras teorias.
Sabemos que nos tempos atuais o conhecimento envelhece quase tão rapidamente quanto a moda, porém envelhecer não significa deixar de lado. É certo que o aparecimento das super-empresas nacionais e multinacionais também é advento de uma administração mais moderna. Contando apenas com os recursos das primeiras teorias, seria difícil administrar, mas o repertório de idéias da teoria clássica, por exemplo, não perdeu a validade. Assim como a administração na era da informática requer um nível de sofisticação muitas vezes além da capacidade dos administradores atuais, os ensinamentos das primeiras teorias foram e continuarão a servir de base para todo e qualquer estudo que se faça em administração.

Leituras complementares:
DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. O Homem, a Administração a Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.


Teoria da Administração Científica

Num período da vida norte-americana em que os cidadãos deixavam de ser simples caçadores de peles, mineiros, criadores de gado, lavradores para se tornarem comerciantes, industriais, capitalistas, onde a concorrência exigia maior eficiência, o padrão de vida da classe média americana distanciava-se ainda mais do padrão de vida dos trabalhadores. Baixos salários, fábricas insalubres, horário desumano, aliados a máquinas perigosas e sem qualquer dispositivo de segurança, nascia Frederick Wislow Taylor o idealizador e criador da Administração Científica.
Suas principais idéias deixou escrito em um de seus livros, Princípios de Administração Científica, que foi publicado em 1911, em Nova York. A primeira edição desse livro foi custeada pelo próprio Taylor. Podemos chamar de uma produção independente, na qual procurou ser o apóstolo das próprias idéias. Taylor tomou a iniciativa de distribuí-lo, gratuitamente, aos membros da Sociedade americana de Engenharia-Mecânica.
Seu trabalho de maior destaque, antes de Princípios de Administração Geral havia sido apresentado na reunião da Associação de Engenheiros Mecânicos em Saratoga e que intitulou Shop Management, em português, Administração de Oficinas. Nele enfatizava a necessidade de se estabelecer um padrão de produção a ser realizado de uma maneira eficiente por um operário em um dia. Naquela época o padrão normal de produção era o máximo que os contramestres pudessem forçar o trabalhador a realizar em um dia de trabalho, e era uma verdadeira guerra, porque, para os operários, o padrão era o mínimo que pudessem fazer sem comprometer seus empregos. Taylor pregava que o melhor sistema de administração é aquele que se baseia em salários altos e em baixos preços de mão-de-obra.
Para isso o próprio Taylor fornecia a receita. Ele dizia: “Em primeiro lugar, deve-se definir nitidamente a função que cada indivíduo irá desempenhar. Em segundo, definir, para cada função, uma jornada de trabalho e dar condições e recursos materiais necessários para que todos os trabalhadores possam desempenhá-la. Em terceiro, estabelecer uma remuneração alta para cada função, desde que exercida integralmente. Em quarto, caso as normas estabelecidas e treinadas não sejam cumpridas, a penalidade é a perda imediata do emprego, e, por último, utilizar somente operários de primeira categoria.”
Para Taylor, um dos principais problemas que as indústrias padeciam era o da vadiagem sistemática e generalizada, causada pela visão errônea dos operários de que o rendimento maior teria como conseqüência o desemprego generalizado. Além disso, a utilização de métodos empíricos e ineficientes, nos quais cada operário realizava suas tarefas à luz de suas experiências, o que só era possível devido ao total desconhecimento da gerência das rotinas e dos tempos necessários para se executar uma tarefa. Esse desconhecimento da gerência e a improvisação dos operários tinham como conseqüência a falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho, que ficavam à mercê da boa vontade e do pseudo conhecimento de cada operário. Para resolver esses problemas foi que ele propôs o que intitulou de Administração Científica, nome que lhe pareceu mais apropriado por abranger todos os princípios que defendia, mas, principalmente, por expressar a predominância da ciência em todos os setores da produção.
Seus princípios buscavam a eficiência da produção e a melhoria da qualidade de vida do operário, (figura 2) numa visão inovadora, para a época.

Taylor procurou enfatizar que não havia nada de novo na Administração Científica. Dizia ele tratar-se apenas de uma combinação de elementos que não fora antes realizada, ou seja, tratava-se na verdade de antigos conhecimentos reunidos, analisados, reagrupados e classificados, dos quais puderam se extrair leis e regras que vieram assim constituir uma ciência. Para ele, a Administração Científica não era apenas um elemento simples, mas a combinação global de todos esses elementos assim enumerados por ele próprio: “Ciência e não empirismo; Harmonia e não discórdia; Cooperação e não individualismo; Rendimento ótimo e não rendimento limitado; Aperfeiçoamento do homem até que atinja maior eficiência e prosperidade.” Propôs a organização racional do trabalho, incumbência que delegava à gerência por entender que o operário era um ser limitado, sem formação adequada e que desconhecia os meios para analisar cientificamente o seu trabalho. Afirmou que qualquer que fosse a simplicidade ou complexidade de um trabalho, as leis que regem sua execução não podem ser encontradas por quem o executa, esse é um dever da direção.
O estudo dos tempos e movimentos era, para Taylor, o instrumento básico para a racionalização do trabalho dos operários que para ele consistia na divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários para a realização de uma tarefa, na decomposição de cada tarefa em movimentos simples, na eliminação dos movimentos desnecessários. Concluía essa análise do trabalho com a determinação do tempo padrão, ou seja, o tempo ideal para a execução de uma determinada tarefa.
O estudo de tempos e movimentos realizado por Taylor pode ser dividido em duas fases, a fase analítica e a fase construtiva. Na fase analítica cada atividade foi quebrada em diversos movimentos elementares, os movimentos inúteis eram descartados, os mais rápidos e melhores métodos para cada movimento eram selecionados por observação dos mais habilidosos trabalhadores. Todos os movimentos foram registrados e cronometrados. Para o tempo registrado foram adicionados percentagens para permitir indesejáveis atrasos e interrupções.
A fase construtiva envolveu a elaboração de um arquivo de movimentos elementares e tempos para serem usados sempre que possível em outras atividades ou classes de trabalho. Mais tarde esta fase considerou a melhoria de ferramentas, máquinas, materiais, métodos e a conclusão de padronização de todos os elementos que circundam e acompanham o trabalho. Nesta fase Taylor redefiniu como o trabalho deveria ser feito, acreditava que tal estudo científico sobre o trabalho formaria uma prova para o trabalhador superar as resistências.
Outra grande contribuição de Taylor foi o desenho de cargo que ele idealizou. Para ele desenhar o cargo é especificar nos seus mínimos detalhes toda a ação a ser desenvolvida, tais como os movimentos, os tempos e métodos, durante a execução de uma tarefa. Até aí não existe nenhum problema, muito pelo contrário. Taylor, porém, entendia que cada operário deveria ficar restrito a um cargo muito simples, de preferência executando uma única tarefa, insinuando que o trabalhador deveria apenas fazer e não pensar ou decidir já que não tinha capacidade para isso. E mais, utilizava-se do desenho de cargos e tarefas como uma maneira de contratar pessoas, segundo ele, com qualificações mínimas, propondo que a simplicidade da tarefa eliminaria a necessidade de treinamento. Também poderia pagar aos pobres trabalhadores um salário de fome, o que reduziria o custo de produção, ou seja, o desenho de cargos e tarefas nada mais era do que a exploração da mão de obra do trabalhador. Apesar disso, foi sem dúvida uma grande contribuição, hoje ao abrirmos qualquer jornal encontraremos inúmeros classificados em diferentes áreas. Isso não é nada mais do que um desenho de cargos e tarefas. É claro que nesse caso se está desenhando a função e aquele que se enquadrar nas especificações solicitadas pode se candidatar. Taylor, utilizava-se do desenho para determinar o como executar uma tarefa, estabelecendo, inclusive, o perfil físico do ocupante do cargo.
Uma das imutáveis verdades da administração que vem de épocas imemoriais quando Deus ao entregar as tábuas da lei a Moisés, no Monte Sinai disse; “não servirás a dois senhores”, é o que se denomina hoje de unidade de comando. Taylor refutou esse princípio, propondo substituí-lo pelo comando funcional. Entendia que a organização das indústrias era muito complexa. A maioria das empresas era organizada de acordo com a hierarquia militar, respeitando, rigorosamente, a unidade de comando. Para Taylor, a complexidade administrativa dessas empresas torna esse modelo ineficiente, uma vez que as pessoas de comando deveriam ter conhecimento variado sobre todos os aspectos da organização. Pessoas dotadas de todos os requisitos necessários para desempenhar tal função são raríssima, por isso o trabalho de direção deveria ser dividido e subdividido em diversas funções. Administração funcional
tinha como objetivo eliminar todos os elementos estranhos para que a atenção estivesse concentrada na tarefa essencial.
Para Taylor a essência da administração científica consistia em pagar altos salários e ter baixos custos de produção, aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados para o controle das operações de produção. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em postos em que os materiais/condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas, deviam ser cientificamente treinados para desenvolver aptidões e, portanto, executar uma tarefa de modo a cumprir a produção normal. A implementação da Administração Científica devia ser gradual e obedecer a um programa de prazo (período de tempo) para evitar alterações bruscas que causassem descontentamentos nos empregados e prejuízos aos patrões.
Apesar de toda a oposição, a década de 20 mostrou a consolidação da Administração Científica nos Estados Unidos. Taylor faleceu em 1915 em uma de suas viagens ao Midle West, vítima de pneumonia. Muitos afirmam que desiludido pela incompreensão de seus propósitos, principalmente pelos sindicatos, cuja oposição o magoara. Mas, quem foi Taylor? Pode-se afirmar que foi engenheiro, técnico, inventor, enfim, um teórico. Só que, acima de tudo, foi um ser humano capaz de abrir caminhos pela densa floresta da ciência administrativa, ávida de ser conquistada. Por mais que suas idéias possam gerar polêmicas, não se pode negar que ele foi pioneiro e, mesmo hoje, continua a influenciar a administração, o que se constata na afirmação do grande sociólogo italiano Domenico Di Masi em seu livro, O Futuro do Trabalho – Fadiga e Ócio na Sociedade Pós-Industrial: “Hoje uma parte do mundo é cristã, outra parte é muçulmana; uma parte é capitalista, outra é comunista; uma parte do mundo é composta de brancos e outra, ainda, de negros; todos, porém, são tayloristas. Talvez não saibam que o são; talvez não tenham nunca ouvido falar de Taylor, mas são tayloristas: 24 horas por dia pensam, trabalham, divertem-se e até amam segundo os princípios do taylorismo, mais do que talvez faria, hoje, o próprio Taylor”.

Leituras complementares:
DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. O Homem, a Administração a Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.


Escola Clássica

O personagem principal desta escola foi o francês Henri Fayol um observador sagaz da fisiologia das organizações. Conseguia ver princípios e induzir regras através da observação de fatos, que para outros pareciam insignificantes. Fayol não caminhou ao longo de picadas abertas por outros, teve que abrir as suas próprias e transitar por terreno até então totalmente desconhecido, contanto apenas com seu próprio discernimento. Se foi feliz ao deixar registrado os principais acidentes descobertos, também incorreu no erro de confiar, demasiadamente, nas próprias impressões. De qualquer forma podemos afirmar com segurança que, a partir dele, a administração deixou de ser apenas inspiração para tornar-se um processo racional.
Antes de Fayol, todos supunham que na administração existiam centenas de funções: planejar, orçar, comprar, vender, fabricar, transportar, pagar, receber, contratar etc. Foi ele quem resumiu tudo isso em seis funções essenciais,
Função Técnica: relacionada com a produção de bens ou de serviços da empresa.
Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.
Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.
Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatística.
Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das organizações das outras cinco funções.
Estas podiam ser estabelecidas em qualquer empresa, independentemente do tamanho e do tipo, facilitando o estudo da administração e permitindo uma visão de conjunto, que até então não podia, sequer, ser cogitada.
Podemos destacar a função administrativa que é composta por cinco importantes elementos que a diferenciam das demais. Esses elementos estão inseridos na definição de Fayol, no que ele intitulou Ato de Administrar, que nada mais é do que:
Prever;
Organizar;
Comandar;
Coordenar;
Controlar.
Esses constituem o chamado processo administrativo que é aplicável em todas as outras funções e em qualquer nível ou área de atividade de uma empresa.
Fayol acreditava que tudo que foi constante no passado, sob determinadas circunstância, provavelmente se repetiria no futuro, sob idênticas circunstâncias. Considerava ainda que toda tendência, independentemente se fosse ascendente ou descendente, registrada no passado, poderia se repetir no futuro, a não ser que ocorressem novas circunstâncias que alterasse aquelas tendências. Logo conhecendo o passado, observando as circunstâncias do presente e recorrendo a conhecimentos adquiridos, se poderia prever o futuro com grandes chances de acertar. Prever era o primeiro elemento de seu ato de administrar.
O segundo elemento é organização que para Fayol significava constituir um organismo de natureza material e social em condições de atender aos objetivos que se tem em mente. Ele reconhecia o emprego da palavra administração como sinônimo de organização, apesar de fazer uma profunda distinção entre ambas. Considerava que administração é um todo do qual organização é uma das partes. Na verdade, a organização tem de ser considerada sob dois aspectos, em primeiro lugar, como unidade, e, neste caso, ela é estática e limitada; depois como função administrativa e, conseqüentemente, como parte do processo administrativo.
Obtida a organização é necessário fazê-la funcionar para atingir os objetivos previstos. A ação de fazer o pessoal trabalhar é que se chama, em administração, comandar. Comandar sem direcionar os esforços em um mesmo sentido de nada adiante, pois a dispersão das forças reduz todos os esforços isolados, quando não os anulam completamente. O papel da coordenação é harmonizar todas as atividades do negócio, facilitando o caminho para seu sucesso. Fayol entendia que não existe coordenação espontânea. A parte feita por um operário poderia ou não se engrenar com a parte feita por outro. Para ele a coordenação é uma necessidade imperiosa quando se quer formar um todo. Por exemplo, uma certa quantidade de aço, de borracha, vidro, plástico, tecidos etc. depois de passar por inúmeras operações transforma-se em um automóvel. Porém, um automóvel não é meramente uma quantidade de aço, de borracha e assim por diante. Essas matérias-primas só se transformam em automóvel quando tocadas pelo poder mágico da coordenação.
O último elemento do ato de administrar de Fayol é o controle que para ele consistia em “verificar se tudo se realiza de acordo com o programa adotado, as ordens expedidas e os princípios admitidos. E tem por finalidade revelar as faltas e os erros, a fim de que se possa reparar e evitar a repetição”.

Perscrutador atento, Fayol adotou e cultivou, durante 58 anos a fio, com perseverança difícil de ser igualada, o hábito de anotar todos os fatos que lhe pareciam constituir algum entrave à boa marcha de uma empresa. À medida que procurava remover ou contornar cada embaraço surgido, ia multiplicando seus conhecimentos técnicos e em especial em um setor complexo e infinitamente mais delicado que é a condução dos recursos humanos. Preservou sua atitude de aventureiro e pioneiro, vindo a formular um corpo de princípios, hoje mundialmente conhecidos e aceitos. “Da observação paciente dos fatos – confessou ele – depreendiam-se regras gerais, indispensáveis à boa gestão.” Foi assim, com um verdadeiro espírito científico, partindo dos fatos e a eles se reportando para aferir os princípios que ia identificando, que construiu sua teoria administrativa, admirável pela sua harmonia interna, simplicidade e consistência. Em defesa de seus princípios costumava dizer: “Qualquer que seja o grupo, a família, a escola, o sindicato; uma cooperativa, uma sociedade científica, uma oficina de pintores ou uma escola de músicos; um clube esportivo, um hospital, um partido político, uma obra de caridade, uma paróquia, um exército ou um convento, um município, um estado e até uma nação, todos estão sujeitos, conscientemente ou não, a leis cuja observância costuma ser sinônimo de prosperidade ou paralisação.”
Os quatorze princípios idealizados por Fayol são verdadeiros para todas as atividades, para todas as empresas, sejam elas grandes, sejam pequenas, públicas ou privadas, simples ou complexas, em qualquer canto do mundo. São eles: Divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do interesse individual ao interesse geral, remuneração de pessoal, centralização, cadeia escalar, ordem, equidade, estabilidade do pessoal no cargo, iniciativa e espírito de equipe.
O mérito principal de Fayol foi semear a idéia de que a administração poderia e deveria ser ensinada. Durante mais de 50 anos de observação, colheu e analisou fatos que lhe permitiram elaborar e construir sua doutrina administrativa. Apesar de a intelligentsia francesa, por muito tempo, ter dado mais importância a Taylor, o grande mestre Fayol construiu sua teoria administrativa com os materiais vivos da prática. Foi assistindo administrar e administrando que vislumbrou, deduziu, identificou e enunciou os princípios acima mencionados. Nos últimos anos de sua vida, dedicou-se a difundir suas idéias. Ao falecer em Paris, no dia 19 de novembro de 1925, aos 84 anos, gravou seu nome para sempre na história da administração.

Leituras complementares:
DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. O Homem, a Administração a Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004.

Teorias transitivas

Antecipando a compreensão de como a organização formal e a parte das relações humanas poderiam ser integradas, dois estudiosos contribuíram significativamente com suas idéias . São eles Chester Barnard e Mary Parker Follett. Apesar de terem trabalhado a partir de enfoques de perspectivas clássicas, introduziram novos elementos no campo das relações humanas e na estrutura das organizações.
Chesser Barnard via as organizações empresariais como a melhor maneira de se conseguir progresso social. Afirmava, em suas conferências, publicadas em 1938 como The Functions of the Executive, que tanto o Estado quanto a Igreja falharam em conduzir a mudança social benéfica, por haverem priorizado a autoridade em lugar da cooperação. Sua teoria de organização parte do pressuposto de que as pessoas têm motivações individuais, mas o mais importante é que as pessoas aceitem que, ao ajudarem a organização a alcançar seus objetivos, estarão ajudando a si próprias a atingir os seus objetivos, para isso é preciso que a organização estimule a boa vontade através de incentivos, tais como remuneração e boas condições de trabalho.
Na concepção de Barnard, as grandes organizações eram simplesmente compostas por uma porção de pequenas organizações e para elas elaborou três princípios que julgava fundamental para a boa comunicação, são eles:
1- Certifique-se de que todos conheçam quais são os canais de comunicação.
2- Certifique-se de que exista um canal de comunicação explícito para vincular cada membro.
3- Torne a linha de comunicação tão direta ou curta quanto possível.

Para Barnard todas as organizações eram sistemas subordinados a sistemas maiores, tais como a sociedade. Sendo assim, acreditava que ficavam explícitas as funções que deveriam ser desempenhadas pelos administradores, sendo três as mais cruciais: estabelecer e gerenciar os sistemas de comunicações, motivar indivíduos a empenharem-se em apoio à finalidade da organização, formular o propósito da organização de maneira comunicável. Dizia que uma autoridade só existia se as pessoas pudessem aceitá-la. Classificou a autoridade em dois tipos: autoridade objetiva, proveniente da disposição dos indivíduos de respeitarem, e autoridade subjetiva, dependente de como os indivíduos interpretavam uma ordem, neste caso, os indivíduos só obedeceriam com três condições: caso a entendessem; caso a vissem como coerente com as metas da organização; caso tivessem possibilidade mental e física de cumprirem-na. Em qualquer outra situação, a autoridade não seria reconhecida.
Barnard foi um desses homens cortejados e admirados. Portador de uma inteligência acima da média a ponto de um professor da Universidade de Harvard afirmar: “Barnard é dotado de uma capacidade de análise e síntese tão vasta, que classifico seu dom como semelhante ao de São Tomás de Aquino ou ao de Leonardo da Vinci”. Até a famosa revista Fortune, em 1948, entusiasmara-se com ele: “possivelmente Barnard seja o mais inteligente de todos os outros dirigentes de empresas dos Estados Unidos”. Convencionalmente foi definido como “um homem alto, bem desenvolvido, que parece talhado para o papel de dirigente de empresa competente”. E foi para o executivo de empresas competentes que dedicou sua obra que permanece relevante até nossos dias, embora tenha escrito na década de 1930. Idéias como a importância da organização informal, as limitações da autoridade superior e das recompensas financeiras, a natureza sistemática de uma organização, a necessidade de comunicação clara dos fins a ser alcançados, tão difundidas em nossos dias, fariam dele um sucesso de vendas dos anos 90.
Mary Parker Follett é, sem dúvida, uma das mulheres mais geniais do último século. Não foi uma acadêmica convencional, mais do que isso, foi uma pensadora política, social e de administração. Cronologicamente pertence à área da administração científica, mas, filosófica e intelectualmente foi membro da era do ser social, ou seja, tinha um pé em cada mundo e serviu de ligação entre a abordagem mecanicista da Administração Científica e a Abordagem Humanística de Elton Mayo e seus parceiros. Nunca foi uma mulher de negócios, no entanto, analisou os problemas industriais com uma competência e profundidade muito superior à maioria dos empresários de sua época.
O trabalho de Follett lembra-nos que há verdades sobre o comportamento humano que resistem ao teste do tempo, seus conselhos aos líderes de seu tempo tem muito a ver com o que chamamos hoje de empowerment ou delegação de poder. Para ela não havia distinção entre poder formal e poder operacional, acreditava ser inútil manter-se sobre ou sob suposições de que os superiores exercem o poder simplesmente por causa de seu papel, para ela, o poder conferido sempre irá fracassar porque ele está se autodesenvolvendo e surge das interações entre pessoas, nas quais o respeito é conquistado e não imposto. Enfatizou que “a maneira mais eficaz de exercer autoridade é despersonalizando o ato de dar ordens, enfatizando a importância de uma tarefa, em vez dos direitos que uma pessoa tem sobre a outra”. Insistia que o tradicional modelo de “poder-sobre” deveria ser reconsiderado, pois o considerava reducionista e contraproducente. Como alternativa, ela sugeria o modelo “poder-com”, que entendia tratar-se de uma abordagem também natural, mas muito mais produtiva do que qualquer outro sistema baseado no controle. Ela justificava que “se o seu negócio é tão organizado que você pode influenciar um co-gerente à medida que ele o está influenciando, se é tão organizado que um trabalhador tem oportunidade de influenciar você como você tem de influenciá-lo e se há um influência interativa ocorrendo todo o tempo, nestas condições, com certeza o ‘poder-com’ pode ser estabelecido”. O “poder-com”, como explicava Follett, origina-se da união de poderes individuais onde cada membro de um grupo tem poder exclusivo e soberano derivado da combinação de conhecimento, experiência e habilidade específicas a ele, sendo assim, a função do gerente é ajudar os membros do grupo a perceber que eles têm este poder e unificar esses poderes individuais em um poder total do grupo e tornar cada indivíduo responsável por amoldar sua contribuição para que se ajuste à tarefa como um todo.
Acima de qualquer coisa, Miss Follett dedicou seus estudos às relações humanas. Costumava dizer que “a administração precisa compreender as pessoas, os grupos e a comunidade. O objetivo da ação administrativa é conseguir a integração das pessoas e a coordenação de suas atividades” A frase mais citada de Follett: “Idealismo e realismo encontram-se no plano concreto” demonstra claramente sua linha de comportamento ao longo de sua vitoriosa carreira.
Ela tinha uma visão toda especial a respeito da bandeira da humanidade: “creio não devermos departamentalizar nosso pensamento com referência a cada problema com que deparamos. Não creio termos de lidar com problemas psicológicos, econômicos e éticos. Temos problemas humanos, com aspectos psicológicos, econômicos e éticos e tantos outros mais como queira”, ou seja, trabalhe as pessoas e você resolverá a maioria dos problemas da organização.
Essa sua crença a distinguia completamente de Taylor. Para ela, “a verdade individual é a verdade do grupo, o homem não pode ter direitos fora da sociedade ou independente da sociedade ou contra a sociedade”, esse era um recado claro contra os ensinamentos da Administração Científica. Sempre fazia observações enfatizando os perigos que representava a Administração Científica dizendo: “Devemos lembrar-nos de que nunca se pode separar inteiramente o aspecto humano do mecânico. O estudo das relações humanas nos negócios e o estudo da técnica de como conduzi-los estão intimamente entrelaçados... o gerente industrial que desejar colher frutos da administração científica tem de primeiro entender o intrincado funcionamento de um grupo”.
Talvez o aspecto mais dinâmico e a façanha mais evidente dessa genial mulher foi ter a plena consciência de que a administração era, por si mesma, um tema de estudo tão vibrante quanto qualquer outro. Com quase 60 anos, Follett trouxe a estudo uma vida de pesquisa e experiência, perseguida e obtida pelo propósito expresso de ajudar a formar uma sociedade mais justa, criativa e produtiva. Através de seu trabalho social pode ver o extenso abismo que separava as classes menos favorecidas. Em vez estreitar a fenda, pensava ela, a democracia representativa havia se tornado um jogo de números e não uma união legitima de indivíduos. Para ela, a verdadeira democracia dependia da manifestação do poder criativo inerente a cada pessoa. Pregava a organização grupal dizendo “só encontramos o verdadeiro homem através da organização grupal. As potencialidades do indivíduo continuam como potencialidades até que sejam relegadas pela vida em grupo, portanto, a essência da democracia é criar e a técnica da democracia é a organização grupal”.
A Primeira Guerra Mundial caiu como uma sombra sobre seus ensinamentos, e suas idéias caíram no esquecimento. Alguns anos após a Segunda Guerra Mundial, ressurgiu a abordagem psicológica da administração, trazendo com ela as idéias de Miss Follett e fazendo justiça a essa grande dama da administração.

Leituras complementares:
DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. O Homem, a Administração a Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004.

Escola de Relações humanas

As idéias e propostas de Taylor começaram a tomar vulto por volta de 1890. Daí em diante e, por mais ou menos quatro décadas, não houve nenhuma proposta que pudesse substituir sua Administração Científica, apesar de haver uma resistência enorme, principalmente por parte dos trabalhadores que se sentiam explorados e cujos sindicatos agiam de forma até violenta contra os seus princípios.
A Escola de Relações Humanas surgiu porque a abordagem clássica da administração não conseguiu proporcionar uma harmonia entre o local de trabalho e a eficiência na produção tão desejada e cobrada pelos patrões. Era muito difícil fazer com que os operários seguissem os padrões de comportamentos previstos. Com isso, vários teóricos começaram um trabalho com o intuito de reforçar a teoria clássica com insights das novas ciências que começavam a se destacar, sociologia e psicologia, buscando fazer com que a administração pudesse lidar com mais eficácia com o “lado humano” das organizações.
O grande nome desta escola foi Elton Mayo, descrito como um homem baixo, que fumava demais e sofria de hipertensão. Foi um verdadeiro visionário, seus trabalhos são clássicos e constituem um marco para o início de uma nova forma de pensar sobre administração. É a partir dele que se começa a sentir a importância das ciências do comportamento, em especial da sociologia e da psicologia. Assim como Taylor, ele também empregou a investigação científica para provar que compensava, em termos comerciais, levar em consideração as atitudes dos trabalhadores. Essa semelhança se atém apenas à metodologia que foi a investigação científica, no mais foram opostos em tudo. Mayo estudou o relacionamento entre as pessoas que trabalham juntas, enquanto Taylor estudou somente a maneira mais simples de se executar uma tarefa. A grande diferença é que Mayo, ao contrário de Taylor, prestou pouca atenção ao trabalho em si, apesar de ambos terem enfocado suas experiências no local de trabalho.
O grande projeto de pesquisa da vida de George Elton Mayo a que ele aderiu e depois dirigiu foi, sem dúvida, rotulado de investigação Hawthorne. Trata-se de um projeto de pesquisa decenal da Companhia Western Electric na Usina Hawthorne, localizada no bairro de Hawthorne de Cícero, em Chicago. Essa pesquisa iniciou-se em 1927 e tinha à frente uma equipe mista de biólogos e cientistas sociais da Universidade de Harvard. A importância dessa experiência foi enorme, não só para Mayo como para a administração, pois a partir dela nasceu a Escola de Relações Humanas. Nenhum estudo na história da administração recebeu tanta publicidade, foi alvo de tantas interpretações, e foi tão aceito e ao mesmo tempo tão duramente criticado como foi a Experiência de Hawthorne.
O grande destaque da equipe do dr. Mayo foi Fritz Roethlisberger que ingressou na Universidade exatamente no ano em que se iniciou a pesquisa. Ele fez uma observação que posiciona muito bem o ideal do grupo de Howthorne quando dizia que “o administrador não administra homens ou trabalho... ele se acha administrando um sistema social”.
Os pesquisadores de Hawthorne se mostraram mais interessados nos grupos informais de empregados, que tendem a surgir dentro da organização formal da companhia, e provavelmente não figuram no organograma. Interessaram-se pelas crenças e credos cujo efeito é fazer com que o grupo apareça como uma unidade única nos códigos e normas sociais de conduta, graças aos quais os empregados trabalham automaticamente em um grupo sem qualquer necessidade de escolha consciente sobre se desejam cooperar ou não. Estudaram as importantes funções sociais que tais grupos desempenham para seus integrantes, seu histórico de trabalho informal, multiplicar e desaparecer, como se acham constantemente ameaçados por mudanças técnicas, e, por conseqüência, suas tendências à inovações. É a organização informal, tão forte quanto a formal, mas que os clássicos não levaram em consideração.
Na raiz de seus estudos, Mayo chegou à conclusão que o sentido da participação e o fato de considerar-se membro de uma equipe ou de um grupo são forças de motivação maiores do que qualquer melhoria de ambiente de trabalho. Não há como negar que o resultado da Experiência de Hawthorne influenciou profundamente o modo como os administradores encaravam seu trabalho. É certo, também, que os estudos realizados tinham muitas falhas de projeto, análise e interpretação. Até mesmo afirmar que as conclusões de Mayo e seus assistentes são coerentes com os dados que recolheram ou não ainda hoje provoca debates acalorados e muita confusão. A aceitação do conceito de homem social, e estou dizendo aceitação porque desde que desceu das árvores, o homem encarou o problema da sobrevivência, não como indivíduo, mas como membro de um grupo social, foi sem dúvida um importante contrapeso para o modelo unilateral do homo economicus, no entanto, da mesma forma que esse, não conseguiu fazer uma descrição completa do homem em seu local de trabalho.
O que podemos constatar hoje é que o ambiente social no local de trabalho é apenas um dos vários fatores interativos que influenciam a produtividade, mas não é o único, outros, tais como o nível salarial, a estrutura da organização, sua cultura, a relação entre empregado e empregador, também têm importância. Isso demonstra que a questão produtividade, assim como a satisfação dos empregado em seu ambiente de trabalho, é muito mais complexa do que os pesquisadores poderiam imaginar. Não há dúvida de que um trabalhador satisfeito produz mais, contudo, como afirmam James A. F. Stoner e R. Edward Freeman, “parece haver duas razões que tornam difícil estudar a relação entre satisfação no trabalho e produtividade. Em primeiro lugar, é que a satisfação no trabalho é, de uma maneira geral, uma resposta emocional ao trabalho de cada indivíduo”, e, quando entramos nessa seara, sabemos que fatores emocionais são difíceis de se medir. “Em segundo, é muito difícil separar satisfação no trabalho da questão tão complexa quanto é a questão da motivação no trabalho”.
Muitas foram as críticas a Mayo, como o seguinte comentário; “É provável que o industrial acredite que as conclusões de Mayo são verdadeiras, mas irrelevantes; que o psicólogo social ache que elas são verídicas, porém, óbvias; que o sociólogo pense que são verdadeiras, mas não vão suficientemente longe.”
Elton Mayo pagou o preço pelo pionerismo apesar das muitas críticas que recebeu, sua importância para o desenvolvimento da história da administração é inquestionável. Seu legado teve continuidade e o movimento das Relações Humanas foi tomando corpo. Kurt Lewin, com suas experiências sobre mudança de comportamento em grupo, fez nascer a Dinâmica de Grupo. Lippitt e White, discípulos de Lewin, realizaram experiências com climas de liderança, dando o ponta pé inicial para o estudo desse novo tema.
Depois da Segunda Guerra Mundial, Mayo retornou à Inglaterra onde trabalhou como consultor do governo. Exerceu essa função até sua morte em 1949. Suas idéias, porém, atravessaram fronteiras, venceram o tempo e continuam mais vivas do que nunca.

Leituras complementares:
DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. O Homem, a Administração a Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004.

Escola da Burocracia

Na França, os ensinamentos de Fayol ganhavam corpo, enquanto, nos Estados Unidos, Taylor e seu movimento da administração científica ia difundindo seus princípios como uma poção milagrosa capaz de resolver os grandes problemas de produtividade da indústria, tão carente de uma melhor organização. Nesse mesmo período, do outro lado do Atlântico, Max Weber começava a construir seu legado, criando um dos mais fecundos e importantes movimentos de idéias. Weber não foi apenas um dos mais eminentes analistas da sociedade moderna, mas também um dos mais genuínos pensadores de todos os tempos. Seus temas continuam a gerar intrigas e discussões até hoje, isso porque suas teses são de relevância universal, e tão importante quanto sua metodologia foram suas conclusões. Sua obra deve ser de grande interesse para administradores, economistas, sociólogos e, principalmente, para àqueles que, de alguma forma, têm interesse em buscar compreender os mais profundos dilemas da sociedade moderna. Sua fantástica obra é fruto de inspiração para o aparecimento da burocracia que surgiu como proposta para substituir a teoria clássica, tão criticada, na década de 40, pelo seu excessivo mecanicismo e de Relações Humanas que pecou pelo seu romantismo ingênuo.
Mais do que um homem sábio Max Weber revelou-se um visionário muito aquém de sua época, talvez por isso pouco aceito e compreendido pelos seus conterrâneos. Colocava o coração e a paixão em tudo que fazia, definia de forma rigorosa os conceitos que defendia. Conseguia como ninguém distinguir as diferentes ordens de problemas bem como os diversos níveis de uma questão. Uma das características marcantes do pensamento de Weber consistia na dispersão metodológica, científica e filosófica que acreditava poder renunciar a qualquer núcleo central e no espetáculo de todos os antagonismos possíveis. Foi o primeiro a implantar na prática a sociologia sobre bases rigorosamente científicas. Uma das coisas mais admiráveis nele foi a ausência de qualquer síntese. Foi um analista puro, sua preocupação maior sempre foi em buscar os dados históricos e interpretá-los dentro dos limites controláveis. A seu favor teve, sem dúvida, um saber enciclopédico que não se viu em nenhum outro sociólogo.
Quem lê a obra de Weber tem uma sensação de perplexidade e de satisfação, tal a facilidade com que dominava uma erudição tão competente da História, da Economia e do Direito de todos os países, bem como as sutilezas das diversas religiões da China, da Índia, da Europa ou da África. Conhecia bem demais as surpresas, os disfarces e as reviravoltas da história, misturava com uma análise rigorosa os entusiasmos ou os pesares relativos ao socialismo futuro ou ao futuro do capitalismo. Tinha uma noção clara do verdadeiro papel da sociologia. Para ele, essa devia ser fiel apenas aos postulados que fazem dela uma ciência tão fascinante e não a convicções que são estranhas a suas premissas morais, religiosas, políticas ou estéticas. O papel da sociologia é argumentar cientificamente sobre problemas propriamente sociológicos e que a sociologia precisa ser apenas uma ciência.
Em 1904, escreveu um de seus mais representativos ensaios A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo. Nele, Weber põe em destaque os elementos de continuidade entre o capitalismo fechado do século XIX e as grandes empresas industriais, oferecendo ainda uma válida alternativa para o pensamento de Marx. Para ele, o “impulso para o ganho”, a ânsia para o lucro, não tem nada a ver com o capitalismo. Esse impulso sempre existiu e existe entre garçons, médicos, artistas, trabalhadores em geral, enfim, em toda espécie e condições de pessoas, em todas as épocas, independentemente de país. Segundo ele, essa noção ingênua de capitalismo pertence ao ensino do “jardim de infância” da história da cultura. Esse desejo de ganho ilimitado não se identifica com o verdadeiro capitalismo e muito menos com o “espírito do capitalismo”. Para o capitalismo, o princípio básico, e a empresa que não se orientar por esse princípio estará fadada a desaparecer, é a procura do lucro, mas de um lucro sempre renovado, ou seja, a procura da “rentabilidade”.
Weber enfatiza que a moderna organização racional da empresa capitalista só foi viável em função de dois fatores importantes de desenvolvimento. Em primeiro lugar, a separação da empresa em relação à economia doméstica e, em segundo, a criação de uma contabilidade racional. A separação a que se refere é a separação da pessoa jurídica, uma vez que a separação espacial dos locais de trabalho dos da residência já existiam há muito tempo. É certo que as atividades de associações capitalistas financeiras independentes são encontradas nos países orientais e são encontradas também na Antiguidade, mas constituem apenas embriões, comparadas às modernas empresas mercantis. A razão é que faltavam-lhes os requisitos essenciais a essa independência da contabilidade racional e a separação jurídica dos bens da empresa dos do indivíduo. O que existia antes era totalmente oposto; as empresas eram constituídas como parte de uma casa real ou de um feudo. Assim como o mundo não conheceu uma organização racional, também não existiu antes nenhum socialismo racional, bem como inexistia, e isso é óbvio, o “proletariado” como classe, uma vez que não existia o trabalho livre institucionalizado. É claro que lutas de classe entre camadas de credores e devedores, entre proprietários fundiários e gente sem terra, entre servos e meeiros tem existido em toda parte ao longo da história, mas o atual conflito entre o empresário industrial e o operário livre inexistia por completo. Essa é a razão, para Weber, de não haver problemas como o do moderno socialismo.
Weber fez uma distinção clara de sociedade e autoridade classificando-as em três tipos. O primeiro tipo é a sociedade tradicional onde a autoridade é histórica e advinda, muitas vezes, do direito divino cuja forma de delegação era através da herança. Nesse tipo de sociedade sobressaem as tribos, os clãs e a mais antiga de todas as instituições que é a família. O segundo tipo, ele identificou como sendo sociedade carismática e aí estão os partidos políticos, grupos revolucionários onde a autoridade advém do poder de influência de certos indivíduos. E terceiro, a sociedade burocrática onde predominam normas impessoais e uma racionalidade extrema entre meios e fins. Nessa, o indivíduo não passa de um número onde a autoridade exercida sobre ele é uma autoridade técnica.
Igualmente importante era o conceito que Weber fazia de racionalização. Para ele, consiste na organização da vida, através da divisão e coordenação das diversas atividades com o objetivo de buscar maior eficácia e maior rendimento. Enfatiza, ainda, que a racionalização, apesar de ter como fundamento a técnica científica, não constitui necessariamente um progresso do saber no sentido de um melhor conhecimento de nossas condições de vida.
Com relação ao fenômeno burocrático, foi muito mais descritivo do que prescritivo. Não se cansava de enumerar as diversas vantagens da burocracia, entre elas a clara definição de cada cargo que permite esclarecer nitidamente a quem cabe cada responsabilidade, o pré-estabelecimento de canais de tramitação de documentos, tendo como conseqüência a velocidade com que esses papéis fluem dentro do processo e a seleção de pessoal utilizando unicamente critérios técnicos. Talvez a grande ousadia e por que não dizer incoerência da burocracia foi querer fazer da empresa uma grande estrutura social racionalmente organizada. Hoje sabemos que toda empresa deve ter um pouco de subjetividade quando se trata de comportamentos pessoais dentro das organizações.
Uma das características importantes da burocracia é a impessoalidade onde a divisão das tarefas feitas leva em conta apenas os cargos e funções e não as pessoas envolvidas, ou seja, a obediência é impessoal, pois quando um funcionário esta aceitando ordens de alguém, não esta recebendo ordens da pessoa, mas do cargo que ela ocupa. As pessoas vêm e passam, as funções e cargos permanecem e a empresa precisa garantir sua continuidade. Um dos grandes benefícios da burocracia foi a profissionalização da administração; fazer de cada funcionário um profissional cujo produto é seu trabalho vendido à organização em troca de um salário que varia de acordo com seu posicionamento dentro da escala hierárquica e cujo mandato é por tempo indeterminado. Administra a organização em nome de seus proprietários não possuindo assim a propriedade dos meios de produção.
Sabemos que a proposta burocrática não atende por completo as necessidades de uma organização, porém, não deixou de ser uma alternativa importante para a racionalização e principalmente para a padronização de processos. Seu desenvolvimento facilitou e contribuiu em muito para o desenvolvimento das grandes empresas que estavam à mercê de ações empíricas ou, como diziam antigamente, da regra do polegar e dependiam muito mais de seus administradores, do que de uma rotina coerente e cientificamente estudada. Traz vantagens, sem dúvida, como a racionalidade em relação ao alcance dos objetivos organizacionais, a uniformidade nas rotinas e os procedimentos e principalmente a continuidade da organização, a redução de fricção entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre suas responsabilidades e as dos outros, a constância, a confiabilidade, uma vez que o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, as decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais como o amor, a raiva, preferências pessoais, eliminam a discriminação pessoal.
Weber foi muito duro quando disse que “dentro de uma burocracia, em seu estado puro, não há lugar para sentimentos, para o favoritismo, para a gratidão, para as demonstrações de simpatia e antipatia”. O administrador burocrático é um homem imparcial e objetivo, que tem como missão cumprir as obrigações de seu cargo e contribuir para a consecução dos objetivos da organização. A burocracia é mais plenamente desenvolvida quanto mais se desumaniza, quanto mais completamente alcança as características específicas que são consideradas como virtudes; a eliminação do amor, do ódio e de todos os elementos pessoais, emocionais e irracionais, que escapam ao cálculo”. Weber jamais imaginou que seus ensinamentos teriam tantas disfunções, pois seu anseio era dar às organizações um caráter de eficiência plena, o que ele deixou muito claro quando do seu conceito de organização: “organização é um sistema social que se administra segundo o critério da eficiência, no qual as decisões são tomadas sempre tendo em vista o aumento de produtividade”.
Weber sofreu com uma série de injustiças, foi mal compreendido por seus contemporâneos e mesmo hoje continua sendo injustiçado, pois o conceito popular de Burocracia, ou como costumam denominar os autores as disfunções da Burocracia que significam ineficiência, excesso de papel, de carimbos que emperram soluções rápidas. Significa ainda funcionários que têm pelos procedimentos, normas e rotinas um enorme apego e esquecem do principal que é a eficiência da empresa e/ou a organização que necessita de agilidade e velocidade em suas ações. Na verdade, nunca foi essa a intenção de Weber. Para a teoria da burocracia, o funcionário deve agir e comportar-se de maneira preestabelecida. Isso permite à empresa criar um padrão de ação e comportamento para todos, facilitando a comunicação bem como as rotinas de trabalho e produção coerentes diferente da parcialidade das teorias clássicas e relações humanas que, além de contraditórias entre si, não possibilitavam uma visão global dos problemas organizacionais que se avolumavam cada vez mais em função da complexidade das empresas que exigiam um modelo organizacional mais racional. A descoberta dos trabalhos de Weber foi uma luz no fim do túnel. Para ele, burocracia é sinônimo de organização eficiente, e, para ser eficiente, é necessário prever com antecedência, e em detalhes, como as coisas devem ser feitas. Ele nos incita ao realismo das ações teórico-práticas, evitando o idealismo puro e ações pragmáticas cegas. Suas propostas abre-nos ricos espaços para continuar a pensar a racionalização das organizações como uma proposta coerente, na busca da eficiência organizacional.

Leituras complementares:
DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. O Homem, a Administração a Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004.

Estruturalismo

Se retornarmos ao final dos anos 50 encontraremos um mundo tentando reestruturar-se após longos e penosos anos de uma Segunda Guerra Mundial, que terminara há uma década. No campo da administração, a teoria das relações humanas, uma proposta tipicamente americana que se dizia democrática, entrava em declínio por não ter conseguido atingir seus objetivos que, mais do que uma simples e profunda oposição à teoria clássica, tinha como meta oferecer uma alternativa mais eficaz em substituição aos conceitos clássicos. Criara, assim, um impasse dentro da administração que mesmo a teoria da burocracia, um dos temas de nosso último encontro, não teve condições de ultrapassar. A estrutura social assumia, definitivamente, a nova postura de uma sociedade de organizações, da qual o homem passa a depender desde sua gestação até a morte. Nesse cenário, a teoria estruturalista surge com a proposta de intermediação. Nesse sentido, ela pretende ser uma síntese da teoria clássica e da teoria das relações humanas, e, de forma ampla, pretende considerar aspectos importantes de ambas.
Dizer que o homem depende das organizações, hoje, pode parecer óbvio, embora as organizações não sejam recentes. Se estudarmos a história da humanidade, veremos que essas existem desde os faraós e os imperadores da antiga China. Sabemos que os exércitos, desde a Antiguidade, desenvolveram formas de organizações e a Igreja vem elaborando sua organização ao longo dos séculos. A evolução contínua da sociedade tem como conseqüência o aparecimento de novas necessidades sociais e com essas novas organizações que surgem com o intuito de atender a essas necessidades.
O movimento que deu origem à teoria estruturalista nasceu por volta da década de 50 e 60, quando alguns estudiosos da escola behaviorista, principalmente sociólogos, fizeram uma aproximação entre os aspectos positivos da organização formal e informal e com isso conseguiram apresentar um pano de fundo mais completo e integrado da organização. Muitos ainda não reconhecem essa grande convergência da teoria das organizações que tinha como base a análise comparativa. Etzioni considera que o movimento estruturalista foi o único a se preocupar com o estudo comparativo das organizações públicas e privadas, bem como a considerar inevitável e, como sabemos, indesejável os conflitos entre homem e organização. Os estruturalistas utilizaram também alguns conceitos de Max Weber e algumas técnicas de investigação social de Karl Marx. Um dos aspectos mais positivos do estruturalismo é a sua colocação de que a visão tradicionalista e a behaviorista não são absolutas nem mutuamente excludentes, mas, ao contrário, são complementares. Para eles, o estruturalismo é mais útil na solução de problemas da organização formal e o behaviorismo mais efetivo no trato das questões da organização informal.
O conceito de estrutura nos leva à análise interna de uma totalidade. A preocupação do estruturalismo é, não só com esse todo, como também com o relacionamento das partes que constitui o todo, em outras palavras, o estruturalismo tem como características básicas estudar a totalidade, bem como a interdependência que existe entre as partes desse todo e o fato de que o todo organizacional é maior do que a simples soma das partes, ou seja, para que haja estrutura é necessário que exista, entre as partes, outras relações que não seja simplesmente a justaposição.
Se os clássicos criaram o “homo economicus”, a teoria das relações humanas, o “homem social”, os estruturalistas criaram o “homem organizacional”. Etzioni inicia seu livro Organizações Modernas com uma afirmação simples, óbvia mas genial: “A nossa sociedade é uma sociedade de organizações.” Efetivamente, o homem moderno é um escravo das organizações. Algum de nós poderia imaginar o mundo de hoje sem as organizações?
A sociedade das organizações, como bem colocou Etzioni, tornou-se tão complexa que hoje existem inúmeras organizações, que ele denominou organizações secundárias, que nasceram com o objetivo de organizar e até supervisionar as organizações denominadas primárias. São inúmeros os exemplos. Quantas empresas de assessoria conhecemos, quantos órgãos de supervisão? Não é nenhum sacrilégio afirmar que, a cada nova necessidade criada pelo homem, imediatamente surge uma organização para atendê-la. Nessa sociedade de organizações o maior destaque são os recursos humanos, utilizados pelas organizações como principal meio para o alcance de seus objetivos. E como racionalidade excessiva e felicidade não são compatíveis, o desafio é administrar esse conflito, uma vez que nem tudo que aumenta o racionalismo reduz a felicidade e nem tudo o que amplia a felicidade reduz a eficiência, como afirma Amitai Etzioni. Considerando que um funcionário satisfeito trabalha mais e melhor do que um funcionário frustrado, podemos afirmar, com certa ressalva, que a felicidade aumenta a eficiência nas organizações, logo, o maior desafio de uma organização é reunir pessoas que sejam tão racionais quanto possível e, ao mesmo tempo, possibilitar um mínimo de conflitos e um máximo de satisfação. Essa é a razão de ser de todas as escolas e teorias de administração que apareceram até aqui.
Para os estruturalistas as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. O “intencionalmente construídas”, significa excluir os agrupamentos humanos naturalmente construídos, tais como grupos étnicos, grupos de amigos e a família. As organizações caracterizam-se, em primeiro lugar, pelas divisões de trabalho, divisões de poder, de responsabilidades e de comunicação, que são planejadas com a intenção de alcançar objetivos específicos. Em segundo lugar, pela existência de um ou mais centros de poder responsáveis pela coordenação dos esforços combinados da organização em direção a seus objetivos e em terceiro, nesse caso uma nítida influência da burocracia, com a possibilidade de substituição das pessoas que não atendem às características necessárias para que a organização possa atingir suas metas.
Todas as coisas são provisórias diante de um modelo que sempre há de vir. Essa premissa vale para todas as coisas e até para a vida. Para os crentes estamos aqui de passagem, e com as organizações não poderia ser diferente. Essas passaram e continuam passando por um processo de mudança que começou lá na pré-história. Etzioni classifica esse desenvolvimento em quatro etapas.
Houve uma época em que o homem, assim como os animais, dependia da natureza para sua sobrevivência, não que hoje não depende, mas é que naquela época prevaleciam os fatores naturais e esses eram a base de subsistência da humanidade. O homem era nômade, sua moradia era Terra e seu teto o céu. Etzioni chamou esta de Etapa da Natureza. Um dia o homem descobriu que não precisava ficar perambulando sem destino. Poderia fixar-se em um lugar, transformar os elementos da natureza e aposentar, para sempre, sua vida nômade. Essa atitude causou uma verdadeira revolução na vida da humanidade. Os elementos da natureza passaram a ser transformados através do trabalho e esse foi tão importante que passou a condicionar as formas de organização da sociedade. Esta é a Etapa do Trabalho. Todo trabalho eficiente gera riqueza que se transforma em capital, assim, desde o primeiro instante em que surgiram os instrumentos do trabalho, o capital também se fez presente, e sua presença foi tão significante que passou a preponderar sobre a natureza e o trabalho, nasce assim a etapa do capital. A partir daí nascem novas formas sociais e mesmo as antigas modificam suas formas e buscam novos significados alterando suas funções. Esse desenvolvimento levou, de uma forma lenta mas significativa, à submissão das forças naturais, do trabalho e do capital à organização. O predomínio da organização se sobressai de maneira tal que essa passa a existir independente da natureza, do trabalho e do capital, utilizando-os à sua mercê e até rejeitando-os, quando necessário, para atingir o seu fim. Esta é a etapa das organizações que passaram a constituir a forma mais dominante da sociedade moderna e, mais do que qualquer outra forma de organização humana, ela controla sua natureza e seu destino. Além de envolver todos os aspectos da vida moderna, cada organização exige atenção, tempo e energia de um grupo enorme de e o homem passa a viver submetido a organizações, das quais depende desde seu nascer até sua morte. Como conseqüência, os indivíduos são forçados a modificar suas tendências e qualidades pessoais a fim de se adaptarem às exigências destas organizações.
Podemos concluir que o Estruturalismo é uma síntese da Escola Clássica e da teoria das relações humanas, inspirando-se também nos trabalhos de Max Weber, com uma leve tendência para as idéias de Karl Marx. Em relação à Teoria das Relações Humanas, que concentrava seus estudos nas organizações industriais e comerciais, o estruturalismo estendeu seus estudos também para hospitais, igrejas, exércitos e outras diversas instituições. Vale dizer que os estruturalistas sugeriam que a teoria das relações humanas tinha uma visão parcial da organização e que essa favorecia a administração, iludindo de alguma forma o trabalhador. Podemos dizer que, na verdade, as Relações Humanas indicou algumas maneiras de reduzir as frustrações resultantes, mas, segundo os estruturalistas, para essa possibilidade existem limites rígidos. Por exemplo, o significado das recompensas sociais pode ser até válido, porém usá-lo para apaziguar os trabalhadores, concedendo-lhes símbolos baratos de prestígio e afeição para acobertar salários insignificantes, é ridículo.
Nada que resulte do progresso humano é conseguido com consentimento unânime. Aqueles mais iluminados que os outros são condenados a perseguir essa vida, apesar dos outros. Os personagens que protagonizaram a teoria estruturalista, como todos aqueles que ousam propor mudanças, foram muitas vezes criticados. Apesar de tudo, devemos reconhecer que suas propostas trouxeram um avanço significativo para a ciência da Administração.

Leituras complementares:
DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. O Homem, a Administração a Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004.

Behaviorismo

A proposta dos modelos racionais até então estavam longe de atender suas premissas básicas, que era dizer como as organizações deveriam funcionar. Na prática, não funcionaram. Com o fracasso parcial das teorias racionais despontou a necessidade de entender como os indivíduos se comportavam nas organizações e o porquê disso. Sendo assim, após a Segunda Guerra Mundial, os psicólogos começaram a se destacar e ganharam merecida fama ao buscarem explicações pelos diferentes comportamentos de indivíduos quando em grupo. Nesse sentido, a teoria comportamental ou teoria behaviorista significou uma nova direção, com enfoque não mais em normas e procedimentos, mas nas pessoas, nas relações humanas e principalmente na motivação.
Existem muitas teorias que estudam o efeito das relações humanas no trabalho e estudiosos que dedicaram grande parte de suas vidas na busca de explicações para os inúmeros questionamentos a respeito. Dentre eles, podemos citar Abraham Maslow, Douglas McGregor, Rensis Likert, Frederick Herzberg, David McClelland, Kurt Lewin, Warren Bennis e George Homans.
Por que as pessoas se comportam de certos modos? Talvez a resposta esteja na motivação humana. Em termos gerais a motivação pode ser descrita como o direcionamento e persistência à ação. Está relacionada com a escolha que as pessoas fazem de um particular curso de ação em detrimento de outro, e do porque continuam com a ação escolhida, muitas vezes por um longo período, e enfrentando muitos problemas e dificuldades.
A motivação é definida como um fenômeno individual, isto é, cada pessoa é única e todas as teorias assim a consideram. Ela é descrita como intencional e também como multifacetada onde dois fatores exercem maior importância. O primeiro é o estímulo e o segundo fator é a escolha do comportamento que está relacionado com a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado. Logo o propósito das teorias do comportamento é predizer o comportamento das pessoas.
A motivação não é um comportamento em si e também não é desempenho, ela se refere à ação e às forças internas e externas que influenciam a escolha de ação de um indivíduo, ou seja, podemos dizer que motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa.
Um dos principais estudiosos da Teoria do Comportamento foi Abraham Harold Maslow. Uma de suas primeiras e mais importantes constatação e que permeou todo seu estudo posterior foi sua constatação de que algumas necessidades precedem outras, por exemplo, se uma pessoa está perdida em um deserto e está com fome e sede, tende a buscar água em primeiro lugar, pois o ser humano suporta ficar semanas sem comer, mas não consegue ficar sem ingerir água por muitos dias, assim, podemos constatar que a sede é uma necessidade mais “poderosa” que a fome e por isso se sobressai a ela. Da mesma forma se a pessoa está com muita sede, mas vem alguém e prende sua respiração, água deixa de ser a necessidade mais importante e passa a ser a busca de oxigênio.
Maslow tomou essa idéia e criou sua hierarquia das necessidades. Com base no detalhe do ar, água e comida criou cinco tipos de necessidades que podem ser visualizados como uma pirâmide hierárquica. Na base estão as necessidades primárias, como as fisiológicas e, no topo, as necessidades mais elevadas, ou seja, as necessidades de auto-realização. Necessidade é uma força, consciente ou inconsciente, que faz com que o indivíduo tenha um determinado comportamento. Uma necessidade não satisfeita faz com que o indivíduo tenha um motivo para ação, ou seja, tenha motivação que nada mais é do que o senso em direção à realização de uma necessidade.
A hierarquia das necessidades (figura 3), de Maslow tornou-se uma alternativa ao que podemos chamar de determinismo pessimista de Freud e Skinner. Ele acreditava que as pessoas são confiáveis e tendem ao crescimento e ao amor. Apesar do ciclo contínuo de guerras, de assassinatos terroristas, de decepções, tinha a convicção de que a violência não faz parte da natureza humana. Os seres humanos não são violentos porque desfrutam a violência, em outras palavras, violência e outros males só acontecem quando as pessoas se vêem privadas de suas necessidades mais elementares. As necessidades, quando bem trabalhadas, nos levam ao crescimento e à busca da auto-realização. A satisfação é algo saudável, o contrário nos faz doentes e maus como pessoas e como seres humanos.


Sempre que nos deparamos com uma barreira que nos impede de realizar uma necessidade, esta nos leva à frustração que pode nos levar a uma compensação. Frustração é o sentimento que se desenvolve no indivíduo quando ele não consegue alcançar seus objetivos ou satisfazer suas necessidades estabelecidas, ou seja, é uma resposta negativa ao bloqueio de uma meta desejada e resulta numa forma defensiva de comportamento. Normalmente as pessoas reagem à frustração. Esta reação pode ser uma agressão, que se materializa através de um ataque físico ou verbal em alguém ou em alguma coisa. Palavrões e ofensas físicas a alguém ou destruição de algum equipamento ou documento são exemplos de agressão que são dirigidas para pessoas ou objetos percebidos como a fonte da frustração. Uma outra reação é a regressão. Trata-se de uma reversão para a imaturidade infantil ou uma forma mais primitiva de comportamento, por exemplo, gritarias, mau-humor, chutes em máquinas quebradas ou peças de equipamentos. Outras pessoas têm uma reação que denominamos fixação, que é uma forma de persistente comportamento que não tem valor adaptativo e contínua repetição de ações que não têm resultados positivos. São pessoas que têm uma inabilidade em aceitar mudanças e/ou novas idéias, insistem para ser promovidas, mesmo sabendo que não estão qualificadas para a função. Para algumas pessoas, acontece o que chamamos de retraimento, que nada mais é do que a apatia, a desistência ou resignação. Constantes atrasos na chegada ao trabalho ou saída mais cedo, doenças ou absenteísmo, recusa em aceitar responsabilidades, fuga nas tomadas de decisões, abandono completo do emprego, são exemplos de retraimento.
Maslow foi, efetivamente, uma das figuras mais importantes para o desenvolvimento da teoria comportamental. Em particular na década de 60, as pessoas estavam cansadas de mensagens mecanicistas., procuravam um maior significado para suas vidas, até mesmo um significado mais místico. Nesse sentido, Maslow foi pioneiro no movimento para o desenvolvimento do ser humano. Nesse mesmo período, um outro movimento começava a aflorar. Eram teorias por demais racionalistas, como a teoria de desenvolvimento cognitiva de Piaget, a lingüística de Noam Chomsky, que veio a tornar-se o movimento cognitivo da psicologia, bem como o desenvolvimento dos computadores e o processamento de informações. Para Maslow, a mensagem não deveria ser perdida. Para ele, a psicologia existe com base em pessoas reais e não em computadores, análises estatísticas, comportamentos de animais e resultados de testes laboratoriais.
Existem muitas críticas a Maslow, em sua defesa podemos afirmar que acreditava piamente na ciência da psicologia como instrumento para a construção de um mundo melhor e mais humano. Passou seus últimos anos de vida na Califórnia, até que no dia 08 de junho de 1970, vítima de uma ataque cardíaco, veio a falecer escrevendo para sempre seu nome na história do desenvolvimento da humanidade.
Em meados da década de 50, Alfred Sloan, o grande presidente da General Motors, lançou o desafio de responder a uma questão simples, mas de difícil resposta: os dirigentes eficientes são natos ou se fazem por si mesmo? Douglas McGregor aceitou o desafio e, financiado pela Alfred P. Sloan Foudation e em parceria com seu colega Alex Bavelas, foi à luta. O objetivo era buscar uma teoria de gestão que fosse mais adequada e que pudesse substituir os modelos tradicionais que já não atendiam à realidade. De suas pesquisas, nasce a teoria Y, uma proposta para substituir as teorias racionalistas que ele denominou teoria X.
Para McGregor, toda e qualquer decisão administrativa irá influenciar o comportamento das pessoas em seu trabalho, ou seja, o sucesso de uma administração depende, essencialmente, da capacidade da organização em controlar o comportamento humano de seus funcionários. Como o comportamento humano é influenciável, a atitude dos funcionários dependerá sempre das suposições de quem os gerencia.
Neste sentido a Teoria X deixa implícito três suposições fundamentais: a primeira delas é que o ser humano médio é por natureza preguiçoso, tem uma inerente má-vontade em relação ao trabalho e sempre que possível o evitará. Essa suposição de que o trabalho é um castigo e não uma realização leva os dirigentes à convicção de que têm que criar normas que possam inibir esse comportamento do ser humano, pressionando os trabalhadores para obter um mínimo de produtividade, criando incentivos materiais e recompensas ao trabalho eficiente e até a criação de mecanismo que denunciem todas as formas de preguiça, ou a famosa “cera” no trabalho. A segunda é conseqüência da primeira, ou seja, em função dessa característica, a maior parte das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada com punições, para que possa aplicar o esforço necessário na consecução dos objetivos da organização. A aversão pelo trabalho é tão forte que mesmo o compromisso de oferecer recompensas não é suficiente, uma vez que a tendência é o indivíduo querer sempre mais, isso vira uma bola de neve que só o castigo ou a ameaça pode paralisar. A terceira afirma que o ser humano por natureza evita a responsabilidade, prefere ser mandado, é pouco ambicioso e acima de tudo deseja segurança. Poucos tiveram a coragem de expor, de maneira tão clara, essa “mediocridade das massas” como o fez McGregor, no entanto, os dirigentes o fazem de maneira camuflada através de seus programas e ações práticas.
Os resultados dessas suposições são óbvios, se um administrador que tem essas convicções a tendência é que se comporte de maneira autocrática em relação aos seus comandados e o controle para com os funcionários, que teoricamente não cooperam, passa a ser uma obsessão. É um gerente que demonstrará claramente não confiar em seus subordinados e a reação dos trabalhadores será defensiva, resistindo à pressão e trabalhando o mínimo possível.
Por isso a proposta de McGregor como alternativa para substituir esses velhos conceitos X e que ele chamou de teoria Y. Essa tem algumas características específicas. A primeira é que o esforço físico e mental no trabalho é algo tão natural como o divertimento e o descanso. Ele acredita que o ser humano não tem aversão ao trabalho, muito pelo contrário, dependendo das condições, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação. Se isso não fosse verdade, como explicar tanto trabalho voluntário? A segunda é que o controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de provocar o empenho em prol dos objetivos da organização. Se as pessoas estiverem comprometidas, com certeza, exercerá o autocontrole e a autodireção a serviço dos objetivos a que estejam empenhados. A terceira característica é que o empenho em alcançar os objetivos é função das recompensas atribuídas à tarefa. A quarta característica é exatamente o oposto da terceira suposição da teoria X quando afirma que o ser humano evita a responsabilidade. Ao contrário, o ser humano comum aprende, sob condições propícias, não só a aceitar como a procurar responsabilidade. A fuga da responsabilidade e a falta de ambição que presenciamos em muitas pessoas é fruto de experiências mal sucedidas. A quinta característica afirma que existem muito mais pessoas do que se pensa que podem contribuir de forma criativa para a solução dos problemas administrativos na empresa. Com base nisso, a sexta característica conclui que dadas as condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais e criativas do ser humano são utilizadas pelas instituições, mas apenas parcialmente. A conclusão é que se os administradores adotarem essas suposições da teoria Y como verdadeiras, sua atitude para com os colaboradores será diferente e suas reações também seram outras. É muito provável que essas suposições estabeleçam na organização um clima muito mais cooperativo entre gerentes e trabalhadores
Ao falecer em 1966, McGregor deixou um grupo enorme de adeptos das suas idéias. Peter Drucker, ao avaliar as teorias X e Y escreveu: “A teoria X admite imaturidade. A teoria Y admite que as pessoas desejam ser adultas”. Apesar de todas as dificuldades, McGregor foi um exímio defensor do elemento humano na administração. Certa vez afirmou: “Modas vêm e passam. O fato fundamental da capacidade do homem para colaborar com seus semelhantes no grupo interatuante sobreviverá às ‘modas’ e será um dia reconhecido. Então, a administração descobrirá quão seriamente subestimou o verdadeiro potencial de seus recursos humanos”.

Douglas McGregor não viveu o tempo suficiente para explicar suas idéias que, para muitos, eram consideradas utópicas, porém elas produziram um verdadeiro terremoto dentro da teoria clássica da motivação humana e a teoria administrativa nunca mais seria a mesma.
O professor emérito da Universidade de Utah Frederick Herzberg desenvolveu um dos principais trabalhos na área comportamental. Formulou o que chamou de teoria dos dois fatores quando no final da década de 50, separou os elementos do trabalho em dois grupos distintos: ( figura 5) os que atendem as necessidades básicas e que ele chamou de fatores higiênicos, também conhecido como fatores intrínsecos e que se localizam no ambiente de trabalho e abrange as condições com que os funcionários desempenham suas tarefas, e os que atendem as necessidades psicológicas, exclusividade dos seres humanos, que denominou fatores motivacionais ou fatores extrínsecos, estes relacionados não com o ambiente físico, mas com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas.
Os fatores higiênicos são fatores sobre os quais os trabalhadores não têm controle. Eles são decididos pela empresa. Referem-se às normas e procedimentos da companhia, a supervisão, os salários que quase sempre são instituídos pela empresa, as condições de trabalho, as relações com superiores, a segurança no emprego e na vida pessoal, as condições físicas e ambientais no trabalho. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em consideração na busca da motivação dos empregados. Eles são fatores preventivos, pois tão somente evitam a insatisfação, mas não provocam satisfação. É sair de um nível de insatisfação para um nível de não insatisfação.
Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional, de realização e que o indivíduo pode buscar e conquistar através do esforço em melhor desempenhar as tarefas. ou seja, depende dele mesmo. Os fatores motivacionais partem de um nível de não satisfação para um nível de satisfação. Como sabemos o que gera motivação é a satisfação e não a não insatisfação como é o caso dos fatores higiênicos.
Herzberg, com sua teoria, traz uma nova visão sobre a motivação no trabalho, onde muitas vezes os empregados são mantidos paternalisticamente demais e muito pouco entusiasticamente motivados, pois os indivíduos se preocupam com o ambiente de trabalho mais do que com o trabalho em si.
Frederick Herzberg tornou-se um marco no desenvolvimento da teoria da administração. Foi ousado ao afirmar que a motivação provém do próprio trabalho, opondo-se às maneiras históricas de se administrar. Sua teoria está sintonizada tanto com as teorias de motivação de Maslow, (figura 6) quanto com a teoria X e Y de McGregor e isso faz dele tão importante quanto ambos na história da administração


Leituras complementares:
DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. O Homem, a Administração a Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004.


Teoria Geral dos Sistemas
A Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida pelo economista Kenneth Bouilding e o biólogo Ludwing Von Bertalanfy, na década de 50, tinha como objetivo principal aglutinar as idéias comuns das diversas teorias, tornado-a integrada e útil para integrar e interpretar o conhecimento administrativo.
Segundo Ludwing von Bertalanffy, é o método que procura entender como os sistemas funcionam. É uma ferramenta intelectual muito utilizada no estudo da prática da administração. É o processo no qual um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo, uma combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário.
As idéias principais da Teoria Geral dos Sistemas são: homem funcional, o conflito de papéis, os incentivos mistos, o equilíbrio integrado e estado estável organizacional.
No Homem funcional os papéis são mais enfatizados do que o homem em si. As pessoas se relacionam através de um conjunto de papéis onde diferentes variáveis interferem nos papéis organizacionais, de personalidade e interpessoais. A interação de todas elas é fundamental para que a organização alcance maior produtividade. Nos Conflitos de papéis as pessoas não agem em função do que são mas em função dos papéis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de comportamento ou seja, transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa supostamente deve fazer, o que “não pega bem” ou “não é de bom tom”. Expectativas frustradas quanto aos papéis dos outros podem gerar conflitos internos. Nos incentivos mistos, conforme a integração específica de seus grupos ou subsistemas, a empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre incentivos monetários e não monetários. A obtenção deste equilíbrio irá refletir no melhor desempenho de seus funcionários. No equilíbrio integrado o sistema aberto define-se como um processo em troca de matéria com o seu ambiente, apresentando importação e exportação, construção e demolição dos materiais que o compõem. A necessidade de adaptação ou reação obriga o sistema a responder a qualquer estímulo externo. No estado estável, para impedir a entropia (tendência ao desgaste, à desintegração e ao aumento da aleatoriedade), a empresa procura manter uma relação constante de troca de energia com o ambiente. Na Teoria de Sistemas a organização se diferencia dos demais sistemas sociais pelo seu alto nível de planejamento.

Para a teoria, sistema é visto como um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitário ou complexo. Utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros sistemas.
Essas partes ou elementos representam a energia para o funcionamento do sistema (figura 1), onde as entradas fornecem insumos ao processamento que disponibiliza produtos, saídas, ao meio. Insumos (entradas, inputs. Representam a energia e a matéria-prima para o funcionamento do sistema. Os insumos são: recursos materiais, recursos materiais, recursos humanos, recursos financeiros e recursos tecnológicos. O processamento (throughput) é definido como a organização interna que permite a transformação dos insumos em produtos ou serviços (conversão da matéria-prima ou energia). As saídas (produto, output) representam os produtos processados e colocados no meio ambiente. Já o feedback é a retroalimentação ou processo de informação que alimenta a entrada e o processamento em busca da melhoria dos processos e dos produtos, representa o ajuste das condutas em função dos desempenhos já ocorridos.
Como os sistemas interagem com o meio, estão sujeitos a entropia, que é a tendência que os organismos têm de desagregação, ou seja, de desgaste que pode ser interrompido no processo chamado de entropia negativa, ou homeostase (figura 6). Portanto, a homeostase é o oposto da entropia. As organizações modernas estabelecem dispositivos automáticos de correção ou de equilíbrio desses processos, evitando-se assim que entrem num processo irreversível de destruição ou colapso. Nos seres humanos a homeostase poderia ser representada como a tendência de falência dos órgãos pelo desgaste, doenças, velhice.
Os Sistemas podem ser decompostos em sub-sistemas hierarquicamente organizados, ou seja, parte de um sistema maior que podem funcionar paralelamente.
A organização revela-se como um conjunto de pelo menos dois sistemas: Técnico e Social (Emery e Trist). O subsistema técnico é formado por recursos e componentes físicos e abstratos, e que, até certo ponto, independem de pessoas, o qual pode ser representado pelos: objetivos, divisão do trabalho, tecnologia, instalações, duração das tarefas, procedimentos, etc. O subsistema social envolve as relações entre os seres humanos que farão a ligação com o processo técnico, ou seja, que executarão as tarefas. É formado por todas as manifestações de comportamento dos indivíduos e dos grupos: relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação. Os dois se inter-relacionam, influenciam-se e interdependem.
Um terceiro sistema pode ser considerado: a estrutura organizacional. Esse sistema proporciona a formalização das relações entre o técnico e o social.






















Figura 1. A empresa como sistema.

Na prática, muitos sistemas são formados por uma combinação de elementos físicos e abstratos. São exemplos: Sistema judiciário; Sistema social; Sistema da qualidade; Sistema de transporte, etc que são compostos de vários sub-sistemas.
Compõem o Pensamento Sistêmico: A Teoria da Forma, de Max Wertheimer (gestalt), a Cibernética de Norbert Wiener em 1940 a Teoria Geral dos sistemas de Ludwig Von Bertalanffy.

Questões:
A Teoria dos Sistemas enfatiza a relação com o meio ambiente. Como isto acontece nas empresas modernas?
Como podemos definir um sistema e quais os componentes de um processo?

Leituras complementares:
DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. O Homem, a Administração a Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004.






Teoria Contingencial

Lawrance e Lorsch (1966), elaboraram a Teoria da Contingência a qual reconhece a natureza sistêmica da organização e define que as variáveis organizacionais estão em complexo inter-relacionamento uma com as outras e com as condições ambientais.
A Teoria Contingencial é um produto da Teoria dos Sistemas e seus princípios básicos podem definidos como:
· Não há uma melhor maneira de organizar;
· Uma determinada forma de organizar não será igualmente eficaz em todas as situações.
Precursores da Teoria Contingencial: Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Stalker.

Conceito de Contingência
Por contingência entende-se algo que é incerto ou eventual, que pode acontecer ou não. Contingente é, pois, uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência.
Segundo DAFT (2005), significa que uma coisa depende da outra, e que para que a organização seja eficaz é preciso haver um perfeito ajuste entre sua estrutura e as condições do ambiente externo. Isto define que o que funciona bem em uma estrutura organizacional pode não funcionar em outra. Portanto, enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou nas Teorias Administrativas. Tudo depende do contexto em que as mesmas se encontram inseridas. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos organizacionais. As variáveis são dependentes, quando abordam a relação da organização com o ambiente externo, e dependentes quando relacionadas com a estrutura interna (figura. 02).

Resultados
Organizacionais

Ações Administrativas

Características
Situacionais
Resultados
Organizacionais














Figura 2. Abordagem Contingencial.

A relação entre as variáveis externas (certeza e diversidade do ambiente) e os estados internos de diferenciação e integração, bem como do processo de solução de conflitos interdepartamentais e interpessoais formam a visão sistêmica da contingência, onde o papel do ambiente estabelece a relação entre a organização, o ambiente e as conseqüências processadas por essa inter-relação. O ambiente em freqüente mutação e a empresa em freqüente mutação deve estar em equilibro constante para que os resultados sejam eficazes. A melhor forma de gerenciamento da dependente das variáveis conjunturais é desenvolver ações tecnológicas, políticas, sociais, econômicas ajustadas ao cenário existente.
A teoria Contingencial apresenta os seguintes aspectos: sistema aberto; interação das características organizacionais com o meio ambiente e variáveis independentes ambientais x variáveis dependentes organizacionais.
As organizações, segundo a Teoria Contingencial, que melhor se adaptarem às demandas de um determinado ambiente são as que conseguirão uma melhor eficácia, garantindo assim a sua sobrevivência e êxito. O grande mérito dessa teoria é mudar o comportamento do gerenciamento empresarial, normalmente focado nos problemas internos e nas tarefas. Voltar sua visão para o ambiente externo, descobrindo parâmetros e elementos para orientar o seu desempenho atendendo as necessidades dos stakeolders é desenvolver com objetividade o pensamento contingencial.

Pesquisas que sedimentaram a teoria da contingência:
Pesquisa de Burns e Stalker:
Burns e Stalker, dois sociólogos, desenvolveram uma pesquisa em organizações inglesas com a finalidade de avaliar a existência da relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo. Classificaram os procedimentos administrativos encontrados em organizações mecânicos e orgânicos (Tabela 1), estando a sua diferenciação básica focada na percepção da relação maior ou menor com o ambiente, portanto dependentes do maior ou menor ritmo de mudança desse meio ambiente. Esse pensamento cria a base da abordagem da Teoria da Contingência.


Variáveis
Sistemas mecanísticos
Sistemas orgânicos
Estrutura organizacional
Burocrática, permanente, rígida, definitiva.
Flexível, mutável, adaptativa, transitória.
Autoridade

Baseada na hierarquia e no comando.
Baseada no conhecimento e na consulta.
Desenho de cargos e tarefas
Cargos estáveis. Ocupantes univalentes.
Cargos mutáveis. Ocupantes polivalentes.
Processo decisório
Decisões centralizadas.
Decisões descentralizadas (ad hoc).
Comunicações

Quase sempre verticais.

Quase sempre horizontais.

Princípios dominantes

Princípios gerais da Escola Clássica.

Aspectos democráticos da Teoria das Rel. Humanas.

Ambiente

Estável e permanente.

Instável e dinâmico.

Ênfase em:

Regras e regulamentos por escrito.
Pessoas e comunicações informais.
Tabela 1. Comparação das características básicas dos modelos mecanicista e orgânico.

A pesquisa evidenciou o sistema mecanista constatado nas organizações que operavam em condições ambientais estáveis e o sistema orgânico, identificado em organizações que operavam em ambientes de mudança.
Nos sistemas mecanicistas a coordenação é centralizada, os padrões são rígidos de relacionamento com cargos bem definidos, a capacidade de processamento da informação é limitada, as tarefas são simples e repetitivas, e têm os processos voltados para a eficiência. Já nos sistemas orgânicos constata-se uma elevada interdependência e intensa interação entre os cargos, autodefinidos e mutáveis, a informação é processada com alta capacidade, as tarefas são únicas e complexas e a criatividade e inovação desenvolvem-se naturalmente.
O Contexto de Análise da Teoria Contingencial (Figura 3) define os principais pontos abordados pela teoria, ou seja, uma visão sistêmicas dos componentes internos (objetivos, estrutura, atitudes, tarefa, tecnologia, homem, gestão, produtos e serviços), e os componentes externos (mercado, valores e instituições sociais) que formam o todo.
















Figura 3: Teoria Contingencial: Contexto de Análise.


Principais descobertas de Burns e Stalker:
· O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
· O sistema mecanicista (fechado) é adequado para ambientes estáveis, enquanto o sistema orgânico (aberto) é adequado para ambientes instáveis.

Pesquisa de Alfred Chandler:

Alfred Chandler realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de grandes organizações, relacionando-as com as estratégias de negócios (figura 4). A conclusão de Chandler é de que, na história industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi determinada por sua estratégia mercadológica e permitem estabelecer a seguinte relação: A estrutura é uma variável dependente e a estratégia é variável independente.
A ESTRUTURA

A ESTRUTURA

ESTRATÉGIA
SEGUE A
É o desenho da organização, isto é, a forma que a empresa assume para integrar seus objetivos.
É o plano global de alocação de recursos para atender a uma demanda do ambiente.











Figura 4. Formulação de Alfred Chandler

Para Chandler, a estrutura é um meio para a organização operacionalizar a estratégia e estratégia é o comportamento da organização em relação ao ambiente. Já o ambiente influencia a estratégia da organização e esta utiliza a estrutura organizacional como ponto de apoio para a sua execução.
Segundo Chandler a relação entre os estágios de desenvolvimento da empresa, sua estratégia e estrutura definem os objetivos básicos organizacionais. (Tabela 2).

Estágio de desenvolvimento
Tipo de estratégia

Objetivo básico

Empresa personalizada no dono (one man show).
Dominar o segmento do mercado atual, concentrando recursos.
Assegurar a sobrevivência e lucro em curto prazo.

Administração por assistentes.
Expansão horizontal.

Sobrevivência e lucratividade.
Administração funcional.
Integração vertical.

Estabilidade e ordem.

Dispersão geográfica
(estrutura multidivisional).
Expansão horizontal e integração vertical descentralizadas.
Estabilidade e ordem.

Companhia holding.

Diversificação.

Reduzir os conflitos entre as unidades e ambientes.
Empresa de forma livre (Conglomerado).
Diversificação.

Maximizar as oportunidades e utilizar plenamente os recursos.
Tabela 2. Segundo Chandler, Estágio, tipo de estratégia e os objetivos básicos.


Pesquisa de Larry E. Greiner, professor da Harvard Business School:

Evolução e revolução no desenvolvimento das organizações.
Greiner defende a tese de que o futuro de uma organização pode ser determinado menos por forças externas do que pelo passado de uma organização. Este ponto-de-vista representa uma dissensão a respeito da relação entre estratégia e estrutura. Alfred Chandler destaca que as oportunidades externas de mercado determinam a estratégia competitiva de uma companhia, a qual, por sua vez, é fator determinante para a configuração da nova estrutura orgânica.
Larry Greiner refuta essa argumentação, afirmando que a tese é válida, somente, para as quatro empresas pesquisadas, que se desenvolveram numa época de mercados explosivos e progressos tecnológicos. Ressalta que indícios mais recentes mostram que a estrutura orgânica talvez seja menos maleável do que supunha Chandler. Ao acentuar a força da história sobre uma organização, o autor baseia-se em pesquisas de psicólogos europeus: “O comportamento de cada pessoa é determinado, sobretudo, por ocorrências e experiências anteriores e não pelo que está por vir.”
Em seu modelo, Greiner sustenta que as organizações em desenvolvimento passam por cinco etapas distintas, (gráfico 1), cada uma das quais contém um período relativamente calmo que termina com uma crise administrativa, ou seja:
Cada etapa é fortemente influenciada pela precedente.
A direção da empresa pode prever e preparar-se para a crise seguinte.
Essas crises de administração podem ser chamadas de EVOLUÇÃO: Períodos prolongados de crescimento, durante os quais não ocorrem importantes convulsões nas práticas administrativas da empresa ou de REVOLUÇÃO: Períodos de considerável agitação e turbulência na vida organização.
No modelo de Greiner, as Dimensões-chave do modelo de desenvolvimento orgânico define as características e as interferências e que devem ser observadas pelos gestores como potenciais. São definidas pela idade das organiza; porte; fase de evolução, fase de revolução e índice de crescimento do setor.
1. Idade da organização: É a dimensão mais óbvia e essencial de qualquer modelo de desenvolvimento orgânico; É o tempo de vida de uma organização. A passagem do tempo contribui para a institucionalização de práticas administrativas. Tais práticas mudam no tempo.
2. Porte da organização: Esta dimensão pode ser descrita pelo aumento do número de empregados e volume de vendas; Além do tamanho aumentam, também, os problemas de coordenação e comunicação; Surgem novas atividades, multiplicam-se os níveis hierárquicos e intensificam-se as relações interpessoais.
3. Fases de evolução: Ao aumentar tanto a idade como o tamanho, outro fenômeno ocorre: o crescimento prolongado, chamado de período evolucionário; O termo evolução identifica esses períodos calmos, onde somente pequenos ajustes são necessários para manter o crescimento dentro de um mesmo padrão geral.
4. Fases de revolução: São épocas turbulentas que revelam uma séria convulsão nas práticas administrativas; Em tais períodos de crise, muitas empresas vão à falência; outras, incapazes de abandonar práticas antigas e efetuar as modificações necessárias, provavelmente fecham ou mantém índices de crescimento estacionados.
5. Índice de crescimento do setor: A velocidade de passagem por etapas de evolução e revolução está estreitamente relacionada com o ambiente do mercado de seu setor; Períodos evolucionários tendem a ser curtos em setores de rápida expansão e muitos longos em setores de lenta expansão.

GRANDE
PEQUENA
MADURA
IDADE DA ORGANIZAÇÃO
JOVEM
Empresa de elevada
expansão
Empresa de mediana
expansão
Empresa de baixa expansão



Gráfico 1 - Dimensões-chave do modelo de desenvolvimento orgânico segundo Larry E. Greiner

A Teoria Contingencial representa a modernização do pensamento administrativo pois aborda a necessidade de adaptação contínua dos modelos de gestão, através de processos contingências, estabelecendo uma constante ação proativa de evolução e crescimento.

Questões:
· No enfoque contingencial é possível estabelecer um modelo ótimo de planejamento organizacional. Com que base?
· Ao tratar das organizações, Thompson afirma que temos duas formas de lidar com elas: a abordagem de sistemas fechados e a abordagem de sistemas abertos. Defina os dois tipos de abordagens e o que representam para a gestão moderna.
· Por que afirmamos que visão contingencial busca o equilíbrio entre a visão de sistemas e a visão puramente situacional?

Leituras complementares:

CARAVANTES, Geraldo Ronchetti et alli. Administração; Teorias e Processos. Prentice Hall: São Paulo 2005. Os autores interpretam a Teoria da Contingência de forma sintética dentro das principais idéias de James D Thompsom, Tom Burns, G.M. Stalker, Paul Lawrence e Jay Lorsch.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de janeiro: Campus, 6ª Ed. 2000. O autor aborda desde a origem, o estudo do ambiente, a questão tecnológica e a nova abordagem do desenho organizacional da Contingência.



Novas Abordagens da Administração - 1980 a 2005

Imagens das organizações
As imagens das organizações procuram explicar o funcionamento das empresas no presente, através de seus principais autores: Mintzberg, Handy, Morgan, Argyris, Cyert, March e Senge.
Segundo MINTZBERG existem sete tipos de organizações, caracterizados pela parte mais importante, que define a estrutura organizacional: Empresarial; Máquina; Profissional; Diversificada; Inovadora; Missionária e Política.
A organização EMPRESARIAL cuja parte mais importante é a cúpula estratégica e sua principal característica é a centralização das decisões na figura de um executivo. A organização MÁQUINA, que tem como parte mais importante a tecnoestrutura, e é definida pela energia produzida pelos técnicos especializados e gerentes. Já a organização PROFISSIONAL está centrada em seu núcleo operacional e o controle é exercido por especialistas independentes. A DIVERSIFICADA, tem sua parte mais importante na linha média organizacional e caracteriza-se por gerentes que administram unidades de negócios. A INOVADORA possui a sua parte mais importante voltada ao pessoal de pesquisa e desenvolvimento e caracteriza-se na busca do conhecimento para lidar com o ambiente. A MISSIONÁRIA tem como a parte mais importante a ideologia e caracteriza-se pelo controle das pessoas por meio de suas crenças. A POLÍTICA não possui uma parte mais importante e caracteriza-se pelo conflito e o processo constante de mudança.
A organização segundo HANDY é definida por quatro tipos, simbolizados por Deuses da Mitologia Grega. Zeus que caracteriza a organização centralizada ou seja, com uma cultura de clube. Essa centralização define que todos os caminhos levam ao topo. Assemelha-se ao modelo empresarial de Mintzberg. A empresa Apolo define o modelo mecanicista. Assemelha-se ao modelo burocrático de Weber e ao modelo máquina de Mintzberg. A empresa Atena te o seu foco orientado par as pessoas, a cultura e a tarefa. Assemelha-se ao modelo orgânico de Burns e Stalker. A empresa Dionísio, também voltada para as pessoas e à cultura existencial.
MORGAN estabelece oito tipos. Nesses tipos as organizações são vistas de forma diferente por diferentes pessoas. Cada pessoa vê uma ou mais imagens. Essas são: MÁQUINA, ORGANISMO VIVO, CÉREBRO, CULTURA, SISTEMA POLÍTICO, PRISÃO PSÍQUICA, SISTEMA EM FLUXO E TRANSFORMAÇÀO e INSTRUMENTO DE DOMUNAÇÃO.
Na aprendizagem organizacional as organizações são sistemas de aprendizagem, ou seja, as organizações crescem na medida que os seus colaboradores e gestores forem estimulados a crescerem. Essa abordagem foi feita por Cyert e March, Argyris e Senge principalmente.
ARGYRIS e SCHON estabelecem que “todas as pessoas têm potenciais que, se desenvolvidos, beneficiam as próprias pessoas e as organizações para as quais trabalham".
Argyris, através de suas pesquisas, define dois conceitos-chave: aprendizagem de circuito simples (single loop learning): correção dos erros, pela organização, com base em normas, políticas e objetivos. Aprendizagem de circuito duplo: (doublé loop learning): além de detectar e corrigir erros, a organização muda suas normas, políticas e objetivos. É a busca de novas soluções que favorece a aprendizagem, onde os processos decisórios produzem aprendizagem, não o contrário.
CYERT E MARCH estabelecem três características genéricas: a) As organizações definem suas metas analisando suas atividades; b) O trabalho é mais por tentativa e erro por que as organizações não têm claro seus processos e suas tecnologias; c) As pessoas são inconstantes o que torna a participação fluida. Na definição dos autores as novas competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas.
SENGE estabelece que para lidar com a mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem, (learning organization). As Cinco disciplinas podem auxiliar a aprendizagem e são definidas como: 1ª Domínio pessoal (Personal Mastery); 2ª Modelos mentais (Mental Models); 3ª Visão compartilhada (Shared Vision); 4ª Aprendizagem em equipe (Team Learning); 5ª Pensamento sistêmico (systems Thinking).

Questões:
· Senge defende a idéia de que as organizações eficazes devem aprender a lidar com a mudança contínua. Como as V disciplinas devem ser utilizadas para colocar as organizações dentro da velocidade ideal exigida pelo mercado? Quais empresas fazem uso dessa filosofia, na sua visão?
· Mintzberg define sete tipos ou configurações de organizações: Empresarial; Máquina; Profissional; Diversificada; Inovadora; Missionária e Política. Na sua opinião, em que tipo de classificação as empresas mais se encaixam no mundo atual empresarial?
· Defina aprendizagem organizacional.

Leituras complementares:

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004. O autor aborda os novos modelos das organizações segundo Mintzberg, Handy e Morgan, bem como os conceitos de Aprendizagem organizacional de Cyert e March; Argyris e Schon complementando com Peter Senge.

SENGE, P. M. A quinta disciplina. Arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller , 1999.


Administração Japonesa

Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material fotográfico, entre outros. Esse movimento todo e a implementação da Qualidade Total (Total Quality Control) como filosofia básica do trabalho empresarial japonês, transformou a economia mundial e estabeleceu um novo paradigma para a administração.
Para que possamos entender a Administração Japonesa, é importante mergulhar nossa curiosidade no sistema da qualidade, sua história, evolução e como esse processo chegou ao Japão.
Nos séculos XVIII e XIX a qualidade não era vista como a conhecemos hoje. O processo artesanal advindo do conhecimento empírico dos trabalhadores era suficiente apenas para produzir pequenas quantidades. O processo de produção era basicamente manual e a inspeção, após os produtos prontos, para assegurar uma alta qualidade, era informal, quando feita. Um produto que funcionava bem, era visto como resultado natural da confiança nos artífices qualificados para todos os aspectos do projeto, da produção ao serviço. O processo de inspeção formal só surgiu e se tornou necessário com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. Com o aumento dos volumes de produção, as peças não mais podiam ser encaixadas umas nas outras manualmente: o processo exigia mão-de-obra qualificada e cara. Tanto o governo como a população consumidora exercia uma pressão para que os processos fossem elaborados com mais rapidez, qualidade e menor preço. No final do século XIX, foi criado o sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios. Gabaritos e acessórios são dispositivos que colocam as ferramentas em posição ou seguram as peças enquanto são trabalhadas, mantendo-as presas para que as operações nas máquinas possam ser realizadas com precisão e exatidão. Nesse processo de produção era preciso uma inspeção exata e para isto estabeleceu-se modelos-padrão do produto para assegurar-se a qualidade.
Em 1919 já havia um sistema sofisticado de medidas da qualidade (SPRINGFIELD ARMORY, USA), onde o processo de inspeção a olho nu fora substituído por mecanismos de medição. Com o amadurecimento do sistema norte-americano de produção e a legitimação, por Frederik W. Taylor, pai da Administração Científica, dessa atividade separando-a como tarefa gerencial para a eficiência produtiva, o sistema de qualidade começou a tornar-se realidade. Em 1922, com a publicação da obra The Control of Quality in Manufaturig, de G.S. Radford a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como função independente.
Em 1931, com a obra Economic Control of Quality of Manufactured Produtct de W. A Shewhart, foi dado o caráter científico para a qualidade. Nele Shewart deu uma definição precisa e mensurável de controle de fabricação, criou poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas maneiras de se melhorar a qualidade.
Com a Segunda Guerra Mundial em 1940 um comitê foi formado para sugerir padrões na área da qualidade. Os padrões forma publicados em 1941 e 1942 e tinham como principal enfoque a elaboração e o uso de gráficos de controle. Em 1942 criou-se nos Estados Unidos da América uma seção de controle de qualidade no Departamento de Guerra para resolver problemas de qualidade dos produtos bélicos. Além dessas tentativas até a década de 50, várias foram as ações de melhoria dos processos de controle da qualidade. Em 1951 Joseph Juran abordou essas questões no seu primeiro livro Quality Control Handbook que tornou-se a bíblia da qualidade.
Em 1956 Armand Feigenbaun levou os princípios de Juran a um passo adiante, propondo o “controle total da qualidade”.
Os estudos de Joseph M. Juran, Koaru Ishikawa, Armand V. Feigenbaum e Philip Crosby foram responsáveis pela implementação dos processos da qualidade juntamente com dr. Deming e Walter Shewahart.
William Edwards Deming, especialista contratado pelos japoneses após a Segunda Guerra Mundial desenvolveu os quatorze princípios da qualidade e os implementou no processo de recuperação do parque industrial japonês. O Japão empenhado em recriar o país e necessitando recuperar-se dos estragos materiais e sociais resultantes da derrota e superar o estigma de produtor de bens de baixa qualidade, empenhou-se fortemente no desenvolvimento de um processo que garantisse a mudança completa no sistema de qualidade industrial e competitividade.
Em 1946 a JUSE Union of Japonese Scientists and Engeneers (Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão) foi criada e se tornou no centro da qualidade de controle de qualidade japonês. A JUSE convidou Deming para auxiliá-los no processo juntamente com Juran. Com base em Juran a JUSE criou em 1955 o curso de controle de qualidade para o gerente médio, em 1957 para a alta administração. Os japoneses, segundo MAXIMIANO (2005), foram além das técnicas e criaram também uma filosofia de administração da qualidade na qual: a qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade.
Existem muitas formas de definir qualidade. Segundo Maximiano (2005), a qualidade pode ser definida como a EXCELÊNCIA, o VALOR, as ESPECIFICAÇÕES, a CONFORMIDADE, a REGULARIDADE e a ADEQUAÇÃO AO USO.
Os filósofos gregos já discutiam qualidade, o ideal da excelência, ou ARETÊ. A excelência é a característica que distingue alguma coisa pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto. Para o cavalo de corrida é a velocidade, no homem é a superioridade moral, intelectual e física. Para os gregos, a excelência era absoluta: era o ideal mais elevado. (MAXIMIANO, 2005).Esse conceito ainda pode ser aplicado integralmente em nossos dias.
No mundo moderno o conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc...Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado.
Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então estendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa.
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os "stakeolders" (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa. Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de todos os elementos que constituem a existência da Empresa temos a necessidade de modelarmos sua organização e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para Gestão da Qualidade Total. Define-se então: "Qualidade é adequação ao uso.“ "Qualidade é o conjunto das melhores características de um produto ou serviço para certas condições de consumo e utilização." "Qualidade, no sentido amplo, não se refere apenas ao produto e serviços, estende-se às pessoas, tarefas, equipamentos e programas motivacionais." "Qualidade Total é o conjunto de ações previamente planejadas e implementadas que visem alcançar a satisfação do cliente, através da utilização adequada de todos os recursos envolvidos: humanos, materiais, financeiros e equipamentos.“ "Qualidade é alcançar a excelência."
A idéia contemporânea de fazer bem feito da primeira vez é a tradução do que os gregos pregaram como o ideal da excelência.
Deming foi o divulgador do ciclo de Shewart, um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios, mas que ficou conhecido como o ciclo de DEMING ou ciclo do PDCA; Plan: estudar o processo e planejar o seu aprimoramento; Do: Implementar a mudança; Check: Observar os efeitos; Action: Estudar os resultados
A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passaram a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais práticas são: Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente; Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa; Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo; Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção; Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa "enxugar" atividade-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A produção é auto-gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produção; Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo; Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado; Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial
Os processo da qualidade são mantidos através de Auditorias do Sistema da Qualidade, internas e externas.
Normas ISO 9000 instituída pela International Organization for Standartization (ISO), organização internacional privada sem fins lucrativos tem sede em Genebra. Iso não é sigla, vem do grego isos que significa igual. No Brasil a ABNT é a organização nacional de padronização. Os principais prêmios da qualidade são:
Prêmios da Qualidade: Prêmio Deming; Prêmio Baldrige: Prêmio Europeu: Prêmio Nacional da Qualidade (Brasil).

Questões:
· Existem semelhanças ou diferenças entre o Sistema da Qualidade Japonês e as idéias de FredericK Wislow Taylor?
· Quais as vantagens proporcionadas, pelo sistema da qualidade, na competitividade empresarial?
· As normas ISO são uma garantia da qualidade dos produtos ou serviços? Como poderíamos justificar a afirmação ou a negação?

Leituras complementares:

CARAVANTES, Geraldo R. et alli. Administração: Teorias e Processos. São Paulo: Prentice Hall 2005. Os autores, no capítulo 15, abordam o processo da Qualidade Total dando uma visão clara do conceito, a definição da qualidade

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 15ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 2003. No capítulo 19, o autor aborda Qualidade e Produtividade, seu histórico, Deming, Juran, as vantagens competitivas da qualidade e as Normas ISO. Exemplos bem sucedidos brasileiros e internacionais.

DAFT, Richard L. Administração. 6ª ed. São Paulo: 2005. Capítulo 2, Gestão da Qualidade Total.

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.

LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. Saraiva: São Paulo, 2003. Capítulo 23. Os autores abordam as definições de qualidade, os princípios de Deming, a gestão da qualidade e a certificação ISO 9000 e 14000.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004. O autor discorre sobre o Modelo Japonês – Administração da Qualidade: definição, eras históricas, Normas ISO e o Modelo Japonês de Administração.

Reengenharia

Segundo HAMMER (1990) o termo Reengenharia representa uma “reconsideração fundamental de um replanejamento radical dos processos da empresa para alcançar melhorias dramáticas em parâmetros de desempenho contemporâneos críticos, tais como, custos, qualidade, serviço e velocidade”. Hammer não reivindica para si o título de inventor do conceito, mas simplesmente de seu descobridor.
É uma estratégia de mudanças cujo objetivo é tornar mais competitiva a empresa, através de um gerenciamento mais eficaz de suas operações e processos e do redirecionamento de sua postura estratégica.
Tem como objetivos: Aumentar a percepção do cliente; Competitividade (inovadoras); Qualidade do produto (satisfação); Produtividade( - custos , + margem); Flexibilidade (mudanças); Simplificar as operações ; Foco nos resultados e abordagem por processos;
MAXIMIANO (2005), define Reengenharia como “um esforço organizado, conduzido de alto a baixo em uma organização, com o objetivo de rever e, tanto quanto possível e necessário, reformular completamente seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos serviços ou produtos e à eficácia do atendimento ao cliente”.
Na verdade, a definição de Reengenharia propõe uma reconstrução da empresa sob um novo prisma, ou seja, “desmontar e novamente montar” uma organização com novos processos, novos modelos de gestão, novas estruturas e desenhos organizacionais de maneira inovadora e criativa que a tornem mais competitiva e atualizada ao momento global atendendo às necessidades dos stakeolders.
Essa definição estabelece uma nova leitura nas palavras-chave: fundamental, radical, drástica e processos.
Fundamental: Questionamento constante de todos os processos executados;
Radical: A melhoria de processos, de atividade, de produto passa a ter um pensamento de construção de novos processos, execução de outras atividades, a confecção de outros produtos em outros locais com outros profissionais.
Drástica: Ações imediatas, não paulatinas. Destruir o existente, o antigo, para reconstruir outro, novo.
Processo: Ênfase nos processos e não nas pessoas, estrutura, tarefas ou serviços.
A Reengenharia apresenta várias características, segundo HAMMER e CHAMPY (1993) apud Maximiano 2005. Essas características definem pontos comuns dentre os quais destacamos: Várias atividades concentradas sob uma só responsabilidade (gerente do processo, coordenador...) e não o contrário. Se o processo for longo, a responsabilidade passa a ser de uma “equipe de processo”; O achatamento da organização obriga, leva o poder para a base da organização. Isto representa que o trabalhador será envolvido no processo decisório como uma rotina operacional, aproximando as estruturas hierárquicas, reduzindo o tempo na tomada de decisão, diminuindo custos fixos e variáveis e melhorando a resposta às necessidades do cliente. O desenvolvimento dos passos dos processos em paralelo, desde que planejados, reduzirão o tempo de execução; A diversidade de mercados e clientes pode exigir que um mesmo processo tenha diferentes versões para atender diferentes necessidades. Atendimento personalizado (cliente – mercado) através de diferentes processos; Unidades Independentes aproximam a execução do trabalho aos locais economicamente mais viáveis. Processos de “análise de performance” definem controles locais mais abrangentes por meio de indicadores de qualidade e produtividade; A reengenharia reduz os pontos de contatos externos e minimiza a necessidade de conciliação; A definição do “gerente de processos” concentra os contatos e tem a finalidade de se responsabilizar diretamente com o cliente; Centralização e descentralização podem ser combinadas e a organização fizer uso da Tecnologia da Informação, possibilitando às Unidades de Negócio uma maior independência sem perder-se o controle.
Para que haja condições para o sucesso da Reengenharia a empresa deve abordar uma metodologia compreensiva e sistemática, a coordenação deve vir de todas as áreas afetadas pela empresa, a empresa deve assessorar, planejar e implementar as mudanças, a organização deve conseguir analisar o impacto das mudanças propostas, deve modelar e simular as mudanças propostas, usar esses modelos continuamente e constantemente e a empresa deve associar os parâmetros administrativos uns com os outros.
O sucesso na Reengenharia acontece se os gestores seguirem algumas recomendações: Agir com cautela, fazer um diagnóstico seguro, jogar rápido, fazer aliados, dar carta branca aos responsáveis pelas reformulações dos processos, eliminar os feudos e focalizar as mudanças nas pessoas.
Enfim, Reengenharia significa a reestruturação radical dos processos empresariais em busca de objetivos mais desafiadores e com maior resultado, acompanhando proativamente os processos de mudança nos negócios.
Razões da implementação da Reengenharia:
· Concorrência; Qualidade; Redução de Custos e aumentar radicalmente a competitividade.
Questões:
· Quais os riscos que uma organização tem ao implementar um processo de reengenharia?
· Em que momento a organização deve promover um processo de reengenharia? Quais os cuidados para que o processo tenha a eficácia desejada?
· Fazer reengenharia é reinventar a empresa. Como praticar esse processo?

Leituras complementares:

CARAVANTES, Geraldo R. et alli. Administração: Teorias e Processos. São Paulo: Prentice Hall 2005. O Capítulo 16 aborda os conceitos propostos por Hammer e Champy, as comparações com outras abordagens e como deve ser utilizada.

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004. Capítulo 19 Reengenharia de Processos: definição, processos organizacionais, características, metodologia e exemplos e reengenharia.

Downsizing

Downsizing é o enxugamento ou a redução do tamanho da organização envolvendo funcionário e estrutura organizacional. Esse processo deve ser planejado e busca reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização. Pode ser conseqüência de uma reengenharia, da implantação de um novo modelo de gestão como qualidade, administração estratégica, administração participativa, etc., sempre visando tornar a empresa mais ágil pela diminuição do seu tamanho e conseqüentemente mais competitiva.
Quando bem planejado traz vantagens de curto prazo tais como: redução de custos e aumento da flexibilidade, rapidez na tomada de decisão, eficácia no processo de comunicação e aumento da produtividade.
Quando mal planejado, provoca danos irreversíveis e até a extinção de uma organização.
De acordo com FERREIRA (1997) é uma técnica voltada para a eliminação da burocracia corporativa desnecessária e sustentada nos quadros administrativos representados pela gerência, assessorias, pessoal de controle de pessoal de apoio. Dever ser planejado a partir da seleção de objetivos que se pretende atingir, ou seja: Redução de custos; Rapidez na tomada de decisão; Respostas mais rápidas às ações dos concorrentes; Comunicação menos distorcida e mais rápida; Manutenção da orientação para a ação, com menos análise e paralisia; Promoção das sinergias dentro da empresa; Elevação do moral na gerência geral; Criação de foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos; aumento da produtividade dos gerentes.

Questões:
Por que, na sua opinião o Downsizing tem a “fama de corte de cabeças” no Brasil?
É possível enxugar uma organização e manter a estrutura de cargos do modelo anterior? Quais os cuidados que os gestores deverão ter para que o capital humano seja preservado, dentro dos interesses institucionais?

Leituras Complementares
FERREIRA, Ademir Antônio et alli. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004.


Administração Estratégica

Administração Estratégica (Strategic Management) consiste em um conjunto de decisões e ações que resultam na formulação de uma estratégia e sua implementação para alcançar os objetivos de uma empresa. O processo de tomada de decisão estratégica consiste em seguir alguns passos: Determinação da Missão da empresa, incluindo enunciados sobre propósitos, filosofia e objetivos; Avalia o ambiente interno da empresa, incluindo sua cultura, histórica, bem como de sua organização formal e informal; Avalia de seu ambiente externo pela ANÁLISE PEST (Política, Econômica, social e Tecnológica); Cotejo de oportunidades e ameaças externas com forças e fraquezas internas, por meio da ANÁLISE SWOT (análise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças); Identifica as opções desejadas com base nessa análise, à luz da missão da empresa; Escolhe um conjunto relevante de estratégias e políticas de longo prazo necessárias para alcançar com sucesso as opções escolhidas.
Desenvolve programas de estratégias e de ações de curto e médio prazo, que sejam consistentes com as estratégias e políticas de longo prazo; Estabelece programas de implementação baseados nos orçamentos e planos de ação; baseados nas alocações de recursos orçamentários monitorados por meio de sistemas apropriados de informação, de planejamento e de controle para gestão, e sistemas de recompensas e sansões; Define sistema de revisão e avaliação para monitorar o processo de estratégia e para fornecer informações para futuras tomadas de decisões.
A Administração Estratégica pode ser ou não embasada por um processo de Planejamento Estratégico. Especificamente, administração estratégica se constitui em uma técnica para sistematizar o ambiente externo, tornando compatível suas oportunidades e ameaças com as capacitações da organização - suas forças e fraquezas. Esta técnica combina recursos humanos, técnicos, financeiros, e planeja as mudanças estruturais necessárias, que tornará possível a uma organização determinar seu futuro, no lugar de ser impulsionada pelos acontecimentos. Permite a tomada de decisão através de um processo estratégico (Figura 5).
Representa um processo contínuo e iterativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. Contínuo: sempre presente, com mais ou menos ênfase em determinadas atividades e diferentes intensidades em diferentes épocas. Iterativo: processo que começa pela primeira etapa, vai à última e volta à primeira. Integrado ao ambiente: capacidade de se transformar, adequando-se ao seu ambiente.
Uma de suas principais características é que ocorre em todos praticamente em todos os níveis da organização. No topo pelo nível corporativo, no qual as decisões são tomadas pelos diretores em conjunto com o conselho de administração. Essa equipe é responsável por definir o rumo em que a organização deva se aventurar além de ser responsáveis pelo desempenho financeiro, pela estrutura legal e pelo estabelecimento da imagem e da responsabilidade social da empresa. Esse nível corporativo também estabelece as perspectivas estratégicas de toda atividade comercial (figura 6). A segunda camada principal da administração estratégica ocorre no nível da unidade de negócios. Nesse nível, os administradores traduzem a orientação e os objetivos estratégicos da organização em estratégicas específicas. Essas estratégias variam muito em termos de comprometimento com o crescimento. Vários modelos de portfólios são discutidos dentre os quais: MATRIZ DE VANTAGENS, a MATRIZ DE POSIÇÀO COMPETITIVA/ATRATIVIDADE NO MERCADO, Matriz de política direcional, MATRIZ DE CRESCIMENTO e PARTICIPAÇÃO, ESTRATÉGIA DO CICLO DE VIDA e PLANEJAMENTO BASEADO NO VALOR. (figura 8)





















Figura 5. Modelo básico de implementação da Estratégia segundo Mintzberg, 2000.

A terceira camada da administração estratégica refere-se ao nível funcional de cada empresa, em que os administradores das principais funções da empresa, como as de marketing, produção, operações, P&D (pesquisa e desenvolvimento), tecnologia da informação, contabilidade e relações humanas, desenvolvem estratégias táticas operacionais para implementar as diretrizes organizacionais.
As características das decisões na administração estratégica variam de acordo com o nível hierárquico de atividade. As decisões de nível corporativo tendem a serem orientadas para o valor, mais conceituais e menos precisas que as de nível inferior. Também se caracterizam por riscos maiores e determinam a lucratividade futura da empresa e a sua habilidade para sobreviver. Em contrapartida, decisões funcionais eficazes nascem de programas de ação que têm como objetivo sustentar a posição geral da empresa.
As empresas administradas estrategicamente são também especialistas em auto-renovação. No entanto elas vão além de simplesmente estabelecer sistemas e procedimentos e então neles isolar-se. Em vez disso, elas constantemente reconsideram e reavaliam os requisitos para o sucesso. Utilizam o bencmarking para testarem a si mesmas em relação às superiores emprestando de modo oportunista as melhores práticas dos concorrentes e dos não concorrentes bem-administrados sempre que for possível. Essas empresas combinam com cuidado a tomada de decisão estratégica com a execução operacional.
Para tanto fazem uso das análises das tendências relevantes para o atual cenário dentre as quais a valorização do indivíduo, a valorização da qualidade de vida, o aumento da consciência ambiental, a crescente violência social, o tempo das pessoas e organizações será cada vez mais escasso e portanto valorizado, a globalização da concorrência, a concentração de empresas, o aumento da “virtualização” do mundo, a padronização dos produtos e serviços, a diferenciação pela inovação, a valorização crescente do capital intelectual e o aumento da informalidade nas empresas.

Definição e Avaliação da:
· Missão
· Objetivos
· Estratégias e
· Políticas
· Valores
Análise do ambiente externo.
Conselho de Administração
Análise dos Fatores Estratégicos; forças e Fraquezas
Reavaliação da Missão e Objetivos Estratégicos
Selecionar as melhores alternativas
Implementar
as
estratégias
Medir
Avaliar
Controlar
Identificar
Fatores
Estratégicos
Forças e Fraquezas
Identificar fatores estratégicos: Oportunidades e Ameaças

















Figura 6. Processo estratégico de tomada de decisão.


A Administração Estratégica tem uma ação mais sistêmica do que o Planejamento Estratégico (tabela 3)

Planejamento Estratégico
Administração Estratégica
Dá ênfase às relações externas da empresa.
Dá ênfase tanto às relações externas quanto à construção das potencialidades internas e à preparação da organização para a mudança.
A formulação da estratégia é o enfoque principal.
Ademais da formulação da estratégia, a implementação e o controle da estratégia também são levados em consideração.
São considerados sobretudo os aspectos tecnológicos, econômicos e informacionais do problema estratégico.
Ademais dos aspectos tecnológicos, econômicos e informacionais também são considerados os fatores sociais e políticos.
É um processo freqüentemente conectado a um calendário rígido e cíclico de planejamento.
É um processo persistente de "planejar e aprender".
São processadas informações relativamente hard e quantitativa.
Ademais da informação hard e quantitativa também são processados símbolos (algumas crenças e valores) e a informação qualitativa. Isto serve antes de tudo para antecipar as descontinuidades.

Tabela 3. Demarcação entre administração estratégica e planejamento estratégico.

Regras básicas para o desenvolvimento da Administração Estratégica:
· Realizar um diagnóstico realista – não confundir desejo com realidade.
· Criar desafios – pensar o impensável e sonhar o impossível.
· Visão compartilhada de onde se quer chegar.
· Valorizar a criatividade.
· Valorizar a implementação – a melhor estratégia é aquela colocada em prática.
· Aprender cada vez mais.
· Aprender a mudar - o desenvolvimento da estratégia é um processo de aprendizado e mudança contínua.

A formulação estratégica estabelece os processo de melhoria operacional de longo e médio prazo e a ação operacional de curto prazo (figura 7).






















Figura 7. Formulação Estratégica Empresarial – Campos, 2000.

Questões:
· Quais as vantagens e desvantagens da gestão estratégica face à velocidade das mudanças atuais?
· Qual a relação entre estratégia, visão, negócio, missão, objetivos, estrutura organizacional, cultura e mercado?
· Aborde a análise de forças e fraquezas e oportunidades e ameaças e como um bom diagnóstico organizacional pode estabelecer o potencial interno da organização.
· O que é Administração Estratégica e Planejamento Estratégico?

Leituras complementares:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2ª edição totalmente revisada. Rio de Janeiro: Campus, 2005. O autor aborda, no capítulo 19 a Administração Estratégica, casos brasileiros e toda contextualização.

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004. Capítulo 15. Definição de estratégia, processo de planejamento estratégico, análise do ambiente, diagnóstico organizacional, plano estratégico, seleção de estratégia e implementação.

Administração Participativa

A administração participativa não tem uma origem histórica definida; seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas.
É uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas de tomar decisões sobre a administração das organizações.
Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. A participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão.
A implementação da Administração Participativa em empresas, sejam elas públicas ou privadas, tem suas implicações. A primeira delas é de que participar não é natural nos modelos convencionais de administração. O “modelo mental” das estruturas de poder e de trabalho ainda traz o ranço dos das formas diretivas de gestão.
A segunda questão é de que a alienação desperdiça o potencial intelectual das pessoas. Na verdade a participação aproveita esse potencial, contribuindo para aumentar a qualidade das decisões e da administração, a satisfação e a motivação das pessoas. Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração participativa contribui para aprimorar a competitividade das organizações.
Administração Participativa consiste basicamente na criação de oportunidades para que as pessoas influenciem decisões que as afetarão. Exige que o processo de decisão seja feito de forma que os recursos e responsabilidades necessárias sema atendidos até o nível hierárquico mais apropriado.
Seguindo o conceito da administração participativa e suas implicações, antes de implantar um processo participativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:
a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa;
b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;
c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.
Formas de Participação :
· Comitês de empresa: com função basicamente consultiva ou cooperativa, possuem baixo poder de decisão, normalmente relacionados à área de administração de pessoal.
· Negociações coletivas: buscam estabelecer as condições gerais de emprego e trabalho, através de negociação entre dirigentes e sindicalistas.
· Co-gestão: institucionaliza a representação dos funcionários na direção efetiva da empresa, em órgãos e proporções variáveis. Visa estabelecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos em empresas.
· Autogestão: Consiste no exercício coletivo do poder através da autonomia dos grupos de membros da empresa para decidir acerca dos destinos, processos e resultados do trabalho.
A Administração Participativa difere do sistema diretivo por permitir a participação de todo sistema hierárquico na formulação das estratégias para o alcance dos objetivos organizacionais (tabela 4).

SISTEMA DIRETIVO
SISTEMA PARTICIPATIVO
Subordinado sem liberdade para discutir problemas com superiores.
Processo de liderança envolve confiança entre superiores e subordinados.
Atitudes desfavoráveis em relação à empresa.
Motivação tem por base a participação das pessoas.
Informação de cima para baixo, distorcida e imprecisa.
Informação correndo livremente em todos os sentidos.
Processo de interação limitado.
Processo de interação livre. As pessoas influenciam os objetivos.
Definição de metas feitas apenas no topo da organização, sem participação dos níveis inferiores.
Definição participativa de metas.
Controle centralizado.
Controle disperso, baseado no autocontrole.
Pessoas não se comprometem com as metas de desempenho.
Metas elevadas de desempenho aceitas por todos.

Tabela 4. Diferença entre o sistema diretivo e o participativo.
Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser obedecidas:a) Quanto ao uso do poder: deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.Deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. Deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas. Deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão. b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo.Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de parceria.
Questões:
· Na sua opinião, Administração Participativa é um processo de fácil implementação nas organizações brasileiras, principalmente? Por que?
· Na Administração Participativa, busca-se o comprometimento dos colaboradores para com o resultado. De que forma obteremos esse comprometimento com eficácia?
· Na sua opinião, quais as empresas brasileiras podem ser usadas como modelo de Administração Participativa? Por que?
Leitura complementar:
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004. O autor, no capítulo 18, define o que é Administração Participativa, os modelos de administração, fundamentos e exemplos de empresas que adotam esse modelo.
Administração Empreendedora.
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições. Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de administração empreendedora, cujas origens e principais características são:
a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autônomas). b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989), é o "sonhador que faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados (visão do cliente). d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais. e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em "Y" ou participação societária. O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo). No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur", atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo. De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do "Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente. Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.
Questões:
· O que é empreendedorismo?
· O que é o intraempreendedor?
· Quais as vantagens e desvantagens de ser um empreendedor?
Leituras complementares:
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. . Empreendedorismo. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luisa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004.
Administração Holística
Nos últimos anos, surgiu dentro das teorias administrativas o chamado "movimento holístico". A palavra hólos = todo, de origem grega, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos da administração. Isso é facilmente explicável: as ciências, de forma geral, foram construídas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo onde todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano Assim foi com a química e seus elementos individualizados, com a física e sua estrutura orientada para as partes do material, com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana, e, na administração, o mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa. CAPRA tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prática econômica contemporânea, a fragmentação das especializações, a desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.
O holísmo é uma das abordagens deste novo século Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem.
As principais práticas da Administração Holística são as seguintes: Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional. Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços), resultando numa estrutura policelular. Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional). Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudança de características pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos.
Questões:
· O que é o holismo e a sua relação com Administração Holística?
· Como trabalhar a cultura organizacional para que se possa obter resultados num processo de administração holística?
Leituras complementares:

Organizações em Rede – Administração Virtual

Segundo Davidow & Malone, 1992, para o observador externo, parecerá quase sempre sem contornos, com a interface entre empresa, fornecedores e clientes, permeável e mudando continuamente. Do lado de dentro da empresa a visão não será menos amorfa, com os tradicionais escritórios, departamentos e divisões operacionais sendo constantemente reformados de acordo com as necessidades. As responsabilidades dos cargos mudarão regularmente, bem como as linhas de autoridade, até mesmo a própria definição de funcionário irá mudar, à medida que alguns clientes e fornecedores começarem a passar mais tempo na empresa do que alguns de seus próprios empregados...”
Mandamentos da corporação virtual:
Liderar mudanças ao invés de ser refratário a elas
Promover a necessidade de comunicação e a liderança simbólica, com um zelo religioso
Tornar-se perito em comunicações e ser generalista, ouvindo as opiniões de todos
Eliminar as paredes entre os departamentos
Atualizar continuamente os aspectos dos quais a empresa depende para seu sucesso estratégico

Corporação Virtual
A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três aspectos: a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de maior flexibilidade; b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da música ou o "e-book", na área editorial); c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das operações de logística integrada, através de tecnologia da informação, formando redes de valor ("networks"). Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de "empresa ou corporação virtual". Segundo DAVIDOW & MALLONE apud MAXIMIANO 2005, “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.” Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial e as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais organizações: a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida; b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente; c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea); d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em tempo real; e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings"; f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis; g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho); h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, CAD, qualidade total, entre outros; i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicação, entre outros). Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.
Questões:
· O que é uma organização virtual?
· Qual a influência da Tecnologia da Informação na gestão de uma organização virtual?
· Como equilibrar a necessidade tecnológica e a gestão das pessoas num sistema virtual?
Leituras complementares
DAFT, Richard L. Administração. 6ª ed. São Paulo: Thompson, 2005. Capítulo 6: Pequenas empresas e novas empresas na Internet.

DAVEMPORT, Thomas H. Missão crítica. Obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gestão empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2002.

DAVIDOW, W. H. & MALLONE, M. S. A.. Corporação virtual. São Paulo: Pioneira, 1993.

LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. Saraiva: São Paulo, 2003. Capítulo 26 – A organização virtual.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004. Capítulo 19 – Realidade virtual na administração: definições e trabalho virtual.

KALAKOTA, Ravi; ROBINSON, Márcia. M-business. Tecnologia móvel e estratégia de negócios. Porto Alegre: Bookman, 2002.


Gestão do Conhecimento

A principal vantagem competitiva nos dias de hoje, face às mudanças e a sua velocidade, é o conhecimento e por isso torna-se a principal arma das organizações. O capital intelectual, formado pelo conhecimento agregado às pessoas, passa a ser o diferencial das organizações e por esse motivo são mais valorizadas.
Esse capital intelectual é a soma dos conhecimentos, informações propriedade intelectual e experiências de todos os seres humanos que compõem a organização. Bem utilizados, geram riquezas e vantagem competitiva. É um ativo intangível, ou seja, não tem substância física, mas provoca resultados econômicos.
Esses ativos intangíveis são: competências gerenciais, experiências e conhecimentos das empresas, sistemas administrativos, softwares desenvolvidos, relações com os clientes atuais e potenciais, relações com fornecedores atuais e potenciais e conhecimentos dos seus pontos fortes e fracos, marcas registradas, imagem da empresa, pesquisas de desenvolvimento e manuais.

Leituras complementares:

LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. Saraiva: São Paulo, 2003. Capítulo 25. Os autores abordam a Gestão do Conhecimento e todos os processos advindos.


Organizações que Aprendem
Organização aprendiz (Learning Organization) é o conceito de organizações como sistemas dinâmicos que têm capacidades de alterar a si próprios, e de desenvolver e satisfazer de formas mais próxima do ideal aos desejos dos públicos interessados. As organizações aprendizes incorporam, provavelmente em virtude de uma estratégia deliberada de administração, uma alta proporção dos processos do aprendizado organizacional.
Esse conceito foi explorado por diversos autores, entre eles Cyert e March, Argyris, Schon e Senge.
O conceito alcançou notoriedade na década de 90, como decorrência do movimento da excelência iniciado na dedada de 80.
As teorias e descrições das organizações aprendizes tratam as organizações como entidades sistêmicas limitadas que interagem com o ambiente e têm a sobrevivência e o crescimento como os seus principais interesses.
Senge (1990) interpreta o aprendizado organizacional como a superação de padrões sistêmicos (arquétipos) que interferem na sobrevivência e no desenvolvimento. Argyris e Schon (1978) sugerem que uma dificuldade em mudar propósitos e visões fundamentais e também procedimentos operacionais, é uma das principais causas do fracasso das organizações. Já Burgoyne e Boydell (1991) descrevem o aprendizado organizacional como dependente do equilíbrio e da ligação entre os quatro processos de política coletiva, operações em grupo, ações individuais e pensamento individual. Esse processo é realizado por meio de onze comportamentos e características organizacionais: movimentos estratégicos experimentais; participação dos membros na criação de políticas; transparência de informações internas por meio da tecnologia da informação; sistemas de contabilidade orientados para decisões e o feedback, coordenação interna por meio de negociação lateral, recompensas por inovação e resolução de problemas, estruturas bem-definidas mas flexíveis, coleta de informações por funcionários limítrofes, imitações de outras organizações e experimentação seguindo seu exemplo, culturas que encorajam o aprendizado com base em erros, culturas e estruturas que encorajam o auto-desenvolvimento individual.
Para Cyert e March apud MAXIMIANO 2005, as idéias principais da aprendizagem organizacional são de que a busca de novas soluções favorece o aprendizado bem como o processo decisório produz a aprendizagem.
Argyris e Schon defendem a idéia de que novas competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas e que isto depende do comportamento participativo dos gerentes. Dois conceitos-chave são definidos por Argyris: aprendizagem de circuito simples (single loop learning), no qual a organização é capaz de detectar e corrigir erros com base em suas normas, políticas e objetivos, e aprendizagem de circuito duplo (doble loop learnig), em que a organização, além de detectar e corrigir erros, muda normas, políticas e objetivos.
Já Senge estabelece que para lidar com a mudança contínua, as organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem, mas que certas características organizacionais dificultam esse processo. Para tanto define cinco disciplinas que podem auxiliar no processo de aprendizagem: O domínio pessoal (personal mastery), os modelos mentais (mental models), a visão compartilhada (shared vision), a aprendizagem em equipe (team learning), e o pensamento sistêmico(systems thinking).
O conceito de Organização Aprendiz, quando considerado em conjunto com essas perspectivas teóricas, levantam as seguintes questões: a diferença entre aprender e mudar; a entidade que aprende (indivíduo, organização, setor, estado, nação, sociedade ou processo de ordenação); a natureza e problemas da interrupção do aprendizado; a fonte fundamental de propósito e ordem na atividade humana.

Leituras complementares:

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004. Capítulo 17 – Aprendizagem Organizacional.

SENGE, P. M. A quinta disciplina. Arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller , 1999.

SENGE, A Dança das Mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 3ª ed. 2000.
Administração Global

As empresas do século 21 enfrentam o desafio de operar e m cenário global cada vez mais complexo, interdependente e dinâmico. Toda economia terá que ajustar estrategicamente seus estilos de gestão às regiões do mundo em que pretenderem operar, diretamente ou por intermédio de parcerias. Os desafios mais comuns envolvem política, cultura e o uso, a transferência e a proteção da tecnologia. Os executivos dessas companhias terão que encontrar maneiras de conseguir equilíbrio adequado entre suas responsabilidades sociais, sua imagem e suas estratégias competitivas.
A gestão global é o processo de desenvolver estratégias, projetar e operar sistemas, trabalhando com pessoas do mundo inteiro para garantir uma vantagem competitiva permanente.
O globalismo, formado pela concorrência global caracterizada por redes que unem países, instituições e pessoas em uma só economia interdependente, evoluiu nos últimos anos de forma intensa. O mundo com fronteiras cada vez menos concretas torna os concorrentes virtuais e invisíveis. Não sabemos mais, praticamente, de onde surgirão, como atuarão e como nos afetarão.
Como conseqüência da integração da economia global, praticamente todas as empresas mundiais serão afetadas.
O comércio mundial é realizado por três blocos principais, a TRÍADE (Europa Ocidental, Ásia e América do Norte) que utilizam três moedas dominantes, o euro, o iene e o dólar.
Esses blocos por suas vez buscam a formação de blocos de interesses regionais como a UNIÃO EUROPÉIA, o Japão e os Quatro Tigres – Cingapura, Hong Kong, Taiwan e Coréia do Sul, a América do Norte através da North American Free Trade Agreement (NAFTA), entre os Estados Unidos, Canadá e México que tem o objetivo de transformar “a América Única” expandindo todo potencial para a América Latina. Temos ainda as outras regiões do mundo que buscam resguardar seus interesses que, individualmente, torna-se impraticável, como a Europa Central e Ocidental onde existe um mercado de 430 milhões de habitantes. Polônia, Hungria e República Tcheca, estão atraindo uma corrente de investimentos internacionais.
A China após a reforma do “estado-empresa” e os países menos desenvolvidos da América Central e do Sul, no Oriente Médio, Índia e África, buscam uniões estratégicas para não serem afetados negativamente pelo efeito da globalização e tirar partido desse processo praticamente irreversível a curto prazo.
Contribui para esse processo de negociação global o rápido progresso da Tecnologia da Informação. A rapidez e o grau de exatidão da transmissão de informações estão modificando a natureza das tarefas do executivo global. As organizações que disporem de acesso a essa tecnologia e souberem utilizar com competência esses processos, terão uma vantagem competitiva eficaz.
Além disso, o processo globalizado tende a diversificar a força de trabalho em conseqüência da fragilidade das fronteiras, das políticas e o novo processo de acesso à informação.
Nesse mega-cenário (figura 8), formado pelos blocos regionais as organizações devem proceder proativamente sempre atualizando as informações econômicas e políticas dos países. No cenário operacional: os regulamentos, a cultura, a qualificação da mão de obra, a responsabilidade social e ética. Nos países anfitriões a economia, a política a tecnologia, a interdependência subsidiária do país, a concorrência local e a cultura. No mega-cenário: concorrência global, interdependência multinacional, tendências e forças globais.






















Figura 8. Adaptação DERESKY 2004. Mega-cenários dos sistemas abertos globais.
Riscos da Globalização:
Cenário Políticos: forma de governo, estabilidade política, política externa, companhias estatais, papel dos militares, nível de terrorismo e restrições sobre importações e exportações.
Cenário Econômico: sistemas econômicos, estágios de desenvolvimento, estabilidade econômica, PNB, posição do financiamento internacional, políticas monetárias e fiscais, investimentos estrangeiros.
Cenário Tecnológico: (E-businness global, E-Biz Box.), nível da tecnologia, disponibilidade local de qualificação de mão de obra, necessidades técnicas do país, transferência de tecnologia, infra-estrutura e utilização da Internet.
Cenário de Regulamentação: sistema jurídico; direito internacional, leis protecionistas, leis fiscais, função dos contratos, proteção dos direitos sobre patentes.
A globalização (globalization) é formada pelo desenvolvimento de estratégias internacionais e representa uma etapa natural na evolução de muitas empresas, da mesma forma que a diversificação do mercado e dos produtos.
Em geral, as principais razões para isso são a exploração de oportunidades de mercado, melhor posição junto aos concorrentes com resultado de custos mais baixos, incentivos de investimentos, maior acesso à matéria-prima ou outros recursos. Além disso, o crescimento de atividades internacionais pode ocorrer como resultado da flutuação nas taxas de câmbio, estruturas internacionais de custos mais baixos, políticas governamentais dos países importadores e o padrão de concorrência internacional.


Leituras complementares:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2ª edição totalmente revisada. Rio de Janeiro: Campus, 2005. O autor aborda, no capítulo 14 a Administração em contexto globalizado, dinâmico e competitivo.

DERESKY, Helen, Administração Global. Estratégica e Interpessoal. Porto Alegre: Bookman, 2004. A autora aborda com propriedade as questões da administração global e o posicionamento do gestor global.

DAFT, Richard L. Administração. 6ª ed. São Paulo: Thompson, 2005. No capítulo 4 o autor aborda a administração em uma ambiente global, o mundo sem fronteiras e os reflexos econômicos e de gestão.

LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. Saraiva: São Paulo, 2003. Capítulo 25.

PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 9ª ed, 1999.








BILBIOGRAFIA

CANONGIA, Claudia. Implantation de système d’intelligence compétitive pour le dynamisme et l’innovation du réseau Antares – Réseau de Services d’Information en Science et Technologie. Mémoire du D.E.A. en Veille Technologie et Intelligence Compétitive, Faculté des Sciences et Techniques de St. Jerôme, Université de Droit, d’Economie et des Sciences d’Aix Marseille III, 1998.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria Geral da Administração: pensando e fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998.

CARAVANTES, Geraldo Ronchetti et alli. Administração; Teorias e Processos. Prentice Hall: São Paulo 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de janeiro: Campus, 6ª Ed. 2000

COOPER, Cary L. ARGYRIS, Cris. Dicionário Enciclopédico de Administração. São Paulo: Atlas, 2003.

DAFT, Richard L. Administração. 6ª ed. São Paulo: Thompson, 2005
DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L.. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998.DAVIDOW, W. H. & MALLONE, M. S. A.. Corporação virtual. São Paulo: Pioneira, 1993.DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
DERESKY, Helen, Administração Global. Estratégica e Interpessoal. Porto Alegre: Bookman, 2004.
DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. O Homem, a Administração a Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002

FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo; Thompson Learnig, 2002.

FERREIRA, Ademir Antônio et alli. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997.
FULD, Leonard M. Competitor intelligence: how to get it, how to use it. New York: Wiley, 1985, 479p.GARVIN, D.A.. Building a learning organization. In: Harvard Business Review - julho/agosto 1993.
GRIFFIN, Geraldo. Maquiavel na Administração. Rio de Janeiro: Atlas 1994.
JAKOBIAK, François. Pratique de la veille technologique. Paris: Les Editions d'Organisation, 1991.KUHN, Th. S. Estrutura das revoluções científicas. São Paulo: Perspectiva, 1991.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. Saraiva: São Paulo, 2003.
LAURI, Philippe. Conception e gestion d’une cellule de veille technologique: méthodologie et matérialisation d’un système d’information. Thèse de Doctorat en Sciences de l’Information et de la Communication, Faculté des Sciences et Techniques de St. Jerôme, Université de Droit, d’Economie et des Sciences d’Aix Marseille III, 1998.McGONAGLE Jr, John; VELLA, Carolyn M. Outsmarting the competition. Naperville: Sourcebooks, 1990. MARANALDO, D.. Estratégia para a competitividade. São Paulo: Produtivismo, 1989.

MAQUIAVEL, Nicoló Di Bernanrdo Dei. O Príncipe. Rio de Janeiro: Editora Bertrand Brasil Ltda. 2003.

MAcNEILLY. Sun Tzu e a Arte da Guerra Moderna. São Paulo: Editora Record, 2003.
MICHAELSON, Gerald; MICHAELSON, Steven. Sun Tzu para o Sucesso. São Paulo: 2003.

MICHAELSON, Gerald; MICHAELSON, Steven. Sun Tzu Estratégias de Vendas. São Paulo: M.Books2005

MICHAELSON, Gerald. Sun Tzu A Arte da Guerra para Gerentes. Rio e Janeiro: Record, 2005.

MUNIZ e FARIA, Adir Jaime de Oliveira e Hermínio Augusto. Teoria Geral da Administração: Noções Básicas. São Paulo: Atlas, 2001.

MORRIS, Tom. E se Aristóteles dirigisse a General Motors? Rio de Janeiro: Campus, 2004.

MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. 1ª reimpressão. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 4ª ed. 2004.

MEISTER, J. C. Educação Corporativa – A Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. São Paulo, Makron Books, 1999.NONAKA, I. & TAKEUCHI, H.. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:Campus, 1997.OUCHI, W. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japonês. 10. ed.. São Paulo: Nobel, 1985.PINCHOT III, G., Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989.PORTER, M.. Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999 .SAPIRO, Arão. Inteligência empresarial: a revolução informacional da ação competitiva. Revista de Administração de Empresas, 33:106-124, maio-jun. 1993.SENGE, P. M. A quinta disciplina. Arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller , 1999.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2001.
SKANDIA INSURANCE. Human capital in transformation: intellectual capital prototype report 1998. HSM Management 22/09/2000 SVEIBY, K. E.. A nova riqueza das organizações – Rio de Janeiro: Campus, 1998.TAPSCOTT, D.. Palestra “ A nova era da economia digital” ”.São Paulo, 2000.TERRA, J.C.C.. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Negócio, 2000.TOFFLER, A. A... Terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.TYSON, Kirk W. M. Competitor intelligence manual and guide: gathering, analysing and using business intelligence. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1990, 376p.

Marcadores: , ,